| 4/1/2005 12:00:00 AM

Auge exportador

El año pasado fue el mejor para las exportaciones en Colombia. Pero hay varios retos: la concentración de las ventas al exterior no tradicionales en muy pocas empresas, las limitaciones logísticas y encontrar los mecanismos para estar más cerca de los mercados internacionales.

El año 2004 será histórico para las exportaciones colombianas. Las ventas al exterior bordearon los US$16.500 millones, lo que significó un crecimiento de casi 26%, frente a 2003. El buen momento de las exportaciones se generó por los altos precios internacionales de bienes básicos como petróleo y carbón, que aumentaron su cotización en el mundo y por el significativo aumento de las exportaciones no tradicionales que pasaron de US$7.000 millones en 2003, a casi US$8.900 millones el año anterior, representados sobre todo por el repunte de Venezuela, principal mercado para los productos colombianos de mayor valor agregado.

Si bien estos resultados son alentadores, se han encendido las señales de alerta en dos escenarios sobre los cuales es necesario trabajar en el futuro inmediato para mantener la dinámica exportadora.

El primer escenario es macro, con el impacto de la revaluación y la incertidumbre de una eventual pérdida de autosuficiencia petrolera. Según un análisis de Proexport, "al finalizar el año pasado la tasa de cambio alcanzó $2.389,75, representando una revaluación nominal de 8,48%, equivalente a una revaluación real de 13,89%. A pesar del fenómeno revaluacionista, la tasa de cambio sigue siendo favorable e inclusive podrá fortalecerse al registrarse una devaluación nominal cercana al 4%".

Para Óscar Correa, vicepresidente de negocios internacionales de Alpina, a la revaluación se suman otros factores negativos como el aumento en los costos internos -logísticos, materias primas, empaques-. "Por un lado, recibimos menos pesos y por el otro, aumentan los costos. Mientras el gobierno dice que independientemente de la tasa de cambio, las exportaciones colombianas crecieron casi 26% el año anterior, no se puede desconocer que un esfuerzo como el que el sector exportador venía haciendo y los compromisos que se habían adquirido nos obligaban a honrarlos. Pero de cara a lo que sigue, va a ser mucho más complicado que las organizaciones podamos fortalecer las operaciones que ya veníamos desarrollando o abrir nuevos frentes. Seguiremos adelante con nuestros planes, pero obligados a tener más prudencia en las operaciones", afirma.

El petróleo también crea incertidumbre. Mientras los precios quebraron los pronósticos, y las exportaciones pasaron de US$3.300 millones en 2003 a US$4.179 millones en 2004, el volumen exportado se redujo en 2% y la pérdida de la autosuficiencia petrolera obligaría al país a buscar una forma de generar dólares. "Esta situación debe llevar a Colombia a fortalecer su estrategia exportadora", explica un analista.

En ese contexto, el país debe aumentar la presencia de sus productos en los mercados internacionales. Sin embargo, aquí aparecen otros retos para mantener la dinámica exportadora firme. ¿Cuáles son? El primero es la concentración de las exportaciones no tradicionales en muy pocas empresas. Según análisis de Proexport, solo el 2% de las empresas exportadoras en 2004 -10.711- responde por el 64% de las ventas. El segundo, que la mayor parte de las exportaciones colombianas funciona colocando los pedidos en puerto y dejando en manos de los compradores en el exterior el proceso de nacionalización y distribución. Hoy, los importadores de otros países están pidiendo que sus pedidos lleguen directamente a su bodega, lo que exige que el modelo de exportación migre hacia otros en los que el vendedor se involucre directamente y tenga presencia en el mercado de destino. Y el tercero es el desafío logístico que genera el comercio internacional. Además de la adecuación y las exigencias internas en infraestructura, el auge de China está acaparando gran parte de las rutas de las navieras, lo cual genera vacíos en los despachos y concentra gran parte de su operación en Asia. ¿Cómo superar esos desafíos?



La concentración

Según Proexport, en 1998, las exportaciones no tradicionales llegaron a US$5.588 millones que aportaron 7.705 empresas. Solo el 1% de esas empresas fue responsable de un poco más de la mitad de las exportaciones de ese año. Si bien para 2004, los volúmenes y las ventas al exterior aumentaron, la tendencia se mantuvo: el 2% de las exportadoras respondió por el 64% de esas ventas. Además, de 1998 para acá, 2.048 empresas han sido exportadoras continuas.

"Obviamente, hay una alta concentración, pero la base exportadora aumentó. Pero hay que trabajar para que las empresas sean exportadoras en forma más permanente y que sus ventas aumenten", explica Luis Guillermo Plata, presidente de Proexport.

¿Cómo hacerlo? La estrategia tiene dos caminos: uno, que las empresas donde están concentradas las exportaciones, sean la punta de lanza para que otras más pequeñas incursionen en nuevos mercados. Millenium Systems, una joven compañía cartagenera de tecnología, se instaló en la zona franca de esa ciudad y allí se convirtió en el proveedor de servicios y sistemas para las empresas exportadoras. Algunas camaroneras montaron nuevas oficinas en Florida, Estados Unidos, y Millenium Systems se encargó de los procesos y montajes tecnológicos. "Además tenemos las certificaciones de multinacionales que avalan nuestra labor", explica Javier Villarruel, gerente de la empresa.

El otro camino es crecer las ventas al exterior. La medición de Proexport establece 7 rangos de valores exportados. Pizano ha pasado por todos ellos y está en el grupo de grandes exportadores. De acuerdo con el análisis, sus exportaciones que en 1998 eran de apenas US$1.500, ascendieron a US$10 millones en 2004, gracias al aumento en sus volúmenes y a su presencia en nuevos mercados. Como esta empresa, otras han realizado procesos similares. Dulces de Colombia pasó de exportar US$62.000 en 1998, a US$6,5 millones en 2004, o Refisal que vendía US$35.000 hace 6 años llegó a US$5,2 millones.



Moverse hacia los mercados

Además de las anteriores estrategias, las empresas colombianas tienen que migrar en su modelo de exportación. Es decir, pasar de colocar los productos en el puerto, a tener una mayor relación y presencia en los mercados internacionales. ¿Cómo? Varias empresas ya han recorrido este camino.

Alpina, por ejemplo, tiene producción en Venezuela y Ecuador y exporta desde Colombia a Estados Unidos, Centroamérica y el Caribe. El año pasado, su operación internacional llegó a casi US$20 millones. "A pesar de las dificultades con la revaluación, la crisis venezolana y los paros de transportes, en territorios diferentes a Venezuela y Ecuador, Alpina multiplicó por 3 veces y media las ventas de 2003. Y frente a estos dos países tuvimos un crecimiento cercano al 40%", explica Óscar Correa, vicepresidente de negocios internacionales de la compañía. Frente a su proceso de expansión, la empresa busca la posibilidad de tener portafolios de producción local en países del Caribe y Centroamérica y en Estados Unidos -y que incluye el desarrollo comercial y de distribución-, paso que piensa dar en el corto plazo.

Otros, como Técnicas Americanas de Estudio que vende programas para lectura y comprensión rápida, tienen sus principales clientes en los mercados internacionales. Sus exportaciones -que pasaron de US$2,2 millones en 2000, a US$4,8 millones el año anterior- se fundamentan en las operaciones propias en México, Venezuela, Ecuador, Chile, Perú, Guatemala y Brasil, entre otros. "Aunque esas operaciones tienen independencia y autonomía para manejar los negocios desde el punto de vista comercial en cada uno de los países, la línea y el foco del negocio los da Colombia. Es decir, no vendemos a ningún otro cliente, sino a nuestras operaciones allí", explica Hernán Bravo, vicepresidente administrativo y financiero de la compañía.

A su vez, Familia -con una sola planta en Colombia- combina 3 modelos comerciales: uno, en el que la comercialización es responsabilidad propia, con sucursales que operan con capital propio en Ecuador, Puerto Rico y Venezuela. Otro modelo consiste en crear alianzas con socios locales cuya fortaleza proviene de su desempeño comercial. "Conformamos una empresa 50-50 y cada uno aporta sus fortalezas: nosotros el know how y la producción y ellos, el mercado", explica Carlos Ignacio Upegui, vicepresidente de exportaciones de Familia. Bajo este modelo, atienden los mercados de Perú y Bolivia con su socio Química Suiza; en Chile, con Laboratorios Dimasa; y en República Dominicana, con Continental de Negocios. Y, por último, un modelo que es la venta en firme del producto a un tercero. "Tenemos la posibilidad de vender nuestras propias marcas o la marca del tercero. En todas ellas procuramos transferir a la cadena las prácticas de Colombia, pues en muchas de esas categorías tenemos una posición de liderazgo", agrega Upegui.



Apalancarse en la logística

Estas operaciones representan para los exportadores colombianos el reto de afinar su estrategia logística. Protabaco, que destina el 70% de su producción a la exportación, está transformando su operación. Junto con sus marcas como Mustang o President, fabrica las marcas Bronco, Silver o Champion para Vibo Corp. En octubre de este año, pondrá en marcha la operación de su nueva planta en Santa Marta, con una inversión de US$70 millones. "Esa producción se destinará a la exportación. Se ganará tiempo por su cercanía al puerto y se evitará el desplazamiento de carga hacia la costa, haciendo más competitiva la operación", explica Jaime Delgado, gerente de Protabaco.

Para Colcerámica, la estrategia logística es vital en su proceso de exportación. "Nuestro compromiso de valor con los clientes internacionales es hacer el 100% de entregas perfectas", afirma Elkin Cossio, su gerente de exportaciones. Además de generar procesos de aseguramiento de calidad y competitividad, como infraestructura interna, equipamiento, recursos humanos y sistemas tecnológicos, la empresa desarrolló una estrategia de distribución: pasó sus centros en el interior del país, a la Sociedad Portuaria y a Muelles el Bosque, ambos en Cartagena. "Así ganamos casi 20 días en operación y los pedidos se pueden despachar en el próximo buque que zarpe", agrega.

Además de las necesidades y la adecuación interna en materia de infraestructura (ver Dinero No. 222), la estrategia logística enfrenta una seria dificultad. "El crecimiento de China ha generado una situación de oferta y demanda que ha impactado a las navieras y se ha disminuido la frecuencia de buques para el Pacífico de Latinoamérica o África. Bajo esas circunstancias, las pocas líneas que están en América Latina lo hacen pero incrementan los fletes marítimos", asegura Víctor Julio González, gerente de la Sociedad Portuaria de Buenaventura.

Así, países como Chile o Perú que tienen mayor mercado con China que Colombia, están pagando menores precios en fletes en sus exportaciones que lo que podría pagar el exportador colombiano.

"Una de las compañías navieras más grandes que llega a Colombia 4 veces por mes, ofrece en Teu (contenedores de 20 pies) 280 semanales al mercado colombiano, cuando solo nosotros sacamos 800 contenedores mensuales. En 1997 y 1998 utilizábamos solo 5 navieras. El año pasado tuvimos que utilizar 27 navieras para poder cumplir nuestros pedidos", explica Cossio.

El reto, entonces, es generar carga y romper el círculo vicioso. Como explica Plata, de Proexport, "vamos a tener que generar la carga para que las navieras vengan. Uno tiene que romper los ciclos vendiendo más y haciendo evidente a las navieras la necesidad de transporte".
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