| 12/11/2009 12:00:00 PM

Vijay Govindarajan Profesor del Dartmouth College y Chief Innovation Consultant de GE

El pasado 24 de noviembre, el Consejo Privado de Competitividad y el Sena realizaron el evento Alta gerencia sobre estrategia e innovación empresarial, en el que participó como invitado Vijay Govindarajan. Destacado en el ranking Thinkers 50, autor de múltiples libros, expositor en el World Innovation Forum, Govindarajan combina su trabajo como profesor y director del Center for Global Leadership en la Tuck School of Business del Dartmouth College con su posición de Chief Innovation Consultant en General Electric. Dinero dialogó con él sobre la Estrategia en Innovación.

D — ¿Cómo desarrollar procesos de innovación en una empresa de gran tamaño?


La mejor forma de organizar la innovación al interior de una compañía grande es creando equipos separados. No creo conveniente dejar estos procesos en manos de quienes se desempeñan en el centro del negocio.

D — ¿Cómo se logra esta separación?

Hay tres principios críticos. El primero es crear un equipo que trabaje por separado pero no aislado, este equipo necesita tomar prestadas las capacidades del núcleo del negocio. El segundo es que tiene que existir un puente que conecte a este equipo con quienes están en el núcleo del negocio. Y el tercer principio es que no se debe olvidar que la innovación, por definición, es un ejercicio de experimentación; y la experimentación, por definición, produce resultados inesperados. Por lo tanto, la compañía tiene que estar en capacidad de tolerar fracasos. D — ¿Cómo se toma la decisión de financiamiento de estas ideas?

La forma de hacer que este equipo trabaje efectivamente desde el punto de vista de su financiamiento es que las decisiones de asignación de recursos se tomen en el nivel más alto de la compañía. Así se garantiza que la operación del núcleo del negocio no pueda detener las iniciativas de innovación. En GE, por ejemplo, hay diferentes clases de proyectos protegidos cuyas decisiones de financiamiento se dan en el nivel más alto de la compañía, así los proyectos no pueden ser abortados. Es importante darles la mayor independencia posible.

D — ¿Cómo aprovechar la innovación de los emprendedores?

Es una realidad que los pequeños emprendedores, por su escasez de recursos, pueden ser más innovadores que las grandes compañías, pero las grandes compañías tienen amplias ventajas en términos de sus habilidades y disponibilidad de recursos. La gran ventaja de los emprendedores es que tienden a ser rápidos y tienen una tendencia natural a innovar. Es necesario combinar el pensamiento de los emprendedores en el cuerpo de las grandes compañías porque solo estas pueden resolver grandes problemas.

Por grandes problemas me refiero al calentamiento global, a la escasez de agua, a la contaminación del aire, estos son grandes problemas. Solo las grandes compañías, con grandes habilidades, pueden resolver problemas de este tipo. No es solo cuestión de recursos financieros, es también un asunto de capacidad tecnológica. Es imposible que una empresa pequeña tenga ese conocimiento, por lo que las grandes compañías son las llamadas a resolver los grandes problemas complejos que enfrenta la humanidad en la actualidad.

Pero las grandes compañías tienen que superar las trabas que les impone su enorme burocracia. Entonces, la pregunta importante es cómo poner este espíritu de los emprendedores al interior del cuerpo de las grandes compañías, ahí radica la importancia de los tres principios que mencionaba antes: una empresa grande puede crear el espíritu empresarial al permitir el trabajo en un equipo separado, vinculado al núcleo del negocio y permitiendo el proceso de contrastación de hipótesis.

D — ¿Cómo logra reinventarse una compañía como GE?

Teniendo líderes con la capacidad de ver nuevas posibilidades. Este tipo de compañías continúan teniendo éxito en el mercado pero cambian continuamente. Si usted piensa en el liderazgo de GE bajo la dirección de Jack Welch, encuentra que él tuvo una visión clara para la empresa, pero Jeffrey Immelt tiene otra visión de GE. La razón por la que la visión de Immelt tiene sentido es porque la está liderando en otro momento del tiempo. Welch dirigió GE en los 90, una era diferente, ahora estamos en una nueva era. Una nueva visión no significa que la anterior estaba errada, es cuestión del tiempo y de la necesidad de ajustarse a una nueva realidad y, a nivel de liderazgo, se deben explorar nuevas realidades.

D — ¿Cuál es la importancia de las economías emergentes en la innovación disruptiva?

Esa es la base de un artículo que escribí con el CEO de GE, Jeffrey Immelt y Chris Trimble, para el Harvard Business Review. En ese artículo abordamos la importancia que tienen para GE las economías emergentes, su mayor fuente de innovación actual. Las economías emergentes difieren en sus costumbres, en su poder adquisitivo, etc., por lo que se hace necesario innovar en esos mercados, donde las innovaciones llegan rápidamente y son la principal fuente de la innovación disruptiva.

D — Por ejemplo...

Históricamente, GE ha tenido una unidad dedicada a la salud, en la que innovaba en productos de este sector en los países desarrollados y luego las ponía a disposición de países como India. Hago referencia a equipos médicos complejos y sofisticados que pueden llegar a costar US$1 millón en el caso de una unidad de rayos X, o US$2 millones para un escáner. Estos equipos encuentran un mercado en países como India, donde posiblemente el 10% de sus hospitales lucen como una clínica moderna y pueden usar estos aparatos. Pero, ¿qué pasa con el 90% restante?

De ahí surgió la idea de crear una nueva máquina de rayos X. Los grandes hospitales cuentan con un centro de imágenes; entonces, por qué no tomar rayos X con equipos menos costosos y enviárselos a los grandes hospitales para su análisis. En las zonas rurales de India no hay hospitales y los pacientes tienen que movilizarse a las grandes ciudades, ¿por qué no llevar el hospital al paciente? GE generó una innovación disruptiva al crear una máquina de ultrasonidos que puso a disposición de la población rural en India. Es un aparato portátil, operado por baterías -la energía no funciona muy bien en India- y es de bajo costo; cuesta una fracción del gran aparato, es un máquina simple, como un carro Tata de US$2.000, suficiente para las necesidades de la India rural.

Pero el punto más interesante de este caso es que dicha máquina de ultrasonido se está usando actualmente en Estados Unidos y ha creado allí un crecimiento fenomenal para GE. Esto es lo que se conoce como reverse innovation, una innovación que se genera en una economía emergente y luego es llevada a un país desarrollado, lo contrario a lo que se ha hecho tradicionalmente. GE decidió llevarla a Estados Unidos y ha resultado exitosa porque vieron su utilidad en situaciones como los accidentes en las autopistas. Es imposible llevar un gran aparato de ultrasonido en una ambulancia al lugar del accidente, pero con un aparato portátil, existe la posibilidad de que el paciente sea atendido.

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