| 2/8/2011 3:00:00 PM

Relevo en Bolívar

Después de 40 años, José Alejandro Cortés le entrega la antorcha del Grupo Bolívar a su hijo Miguel. ¿En qué consiste su apuesta?

A los 51 años, Miguel Cortés Kotal recibe de manos de su padre la presidencia de Grupo Bolívar. Se trata, ni más ni menos, de uno de los conglomerados empresariales más grandes del país, con 26 empresas, 12.000 empleados, una facturación cercana a los $5 billones anuales y marcas tan reconocidas por los colombianos como Davivienda, Seguros Bolívar y la Constructora Bolívar.

Para los conocedores del sector, el nuevo presidente es la persona ideal para suceder a José Alejandro Cortés, el todopoderoso patriarca del Grupo Bolívar durante más de cuatro décadas. Las razones son varias. Su preparación académica, su gran experiencia internacional, su enorme conocimiento de los diferentes negocios del conglomerado y, sobre todo, el profundo conocimiento de la cultura de la familia Bolívar.

Cortés Kotal conoce de banca, seguros y construcción, gracias a sus más de 15 años trabajando dentro del grupo (1987-1992), donde alcanzó la vicepresidencia financiera y administrativa. Pero además sabe de otros negocios.

Por su propia cuenta montó la banca de inversión Nogal Asesorías Financieras, que le dio una “completa radiografía del sector empresarial colombiano pues conoció todo tipo de empresas”, afirma Bernardo Vargas, su socio en la fundación. Su paso por esta banca de inversión (2001-2009) también le permitió “actuar con independencia y complementar su gran formación técnica con la parte comercial y estratégica”, asegura Vargas.

Valores que demostró a su regreso al grupo en 2010, cuando como vicepresidente Empresarial quedó encargado de revisar el norte de las distintas compañías. Por eso hizo parte fundamental del equipo que realizó la exitosa colocación de acciones de Davivienda, un paso fundamental para listarse en la Bolsa de Valores de Nueva York.

De hecho, ahora tendrá que liderar este proceso en 2012-2013, al igual que la ampliación de su actividad en la región y en Centroamérica, donde otros grupos financieros colombianos han tomado la delantera.

Máster en Administración de Empresas (MBA) de Harvard y economista de Stanford, trabajó en PricewaterHouse Estados Unidos como auditor senior y ha vivido en diferentes países del mundo, lo que le da una gran visión internacional de los hechos.

Sin embargo, lo que pudo haber inclinado la balanza a su favor fue su estilo de liderazgo y capacidad de trabajo en equipo. “Saber escuchar es una de las cosas más importantes que aprendí de José Alejo”, afirma Miguel Cortés. “No mido el éxito porque seamos los más grandes o los más rentables. Lo importante es que los empleados sean bien tratados y que agreguemos valor a la comunidad y a las personas. Ganar plata por ganar plata no puede ser nuestra esencia”, afirma con la misma vehemencia de su padre (ver entrevista). De hecho, su parecido con él es innegable. Ambos tienen las mismas facciones, los mismos gestos y hasta el mismo gusto por el tenis. Y también a los dos les molesta que les digan “doctor” y por eso prefieren que los llamen por su nombre. En lo que sí se diferencian es en que, mientras José Alejandro tuvo siete hijos, Miguel solo tiene dos, de 8 y 10 años de edad.

Por todo esto, es que la sucesión de “Jose Alejo” a “Miguel” genera gran optimismo entre todos los empleados del grupo. “Veo bastante promisorio el futuro del Grupo Bolívar. Muy seguramente va a seguir creciendo como lo ha venido haciendo hasta ahora”, afirma el mismo José Alejandro, con la voz partida y orgulloso de que el único de sus siete hijos que se interesó por el negocio comande ahora los destinos del mismo.

D — ¿Cómo se siente de recibir el negocio familiar?

No es un negocio familiar, sino de muchos inversionistas, aunque sí ha sido manejado por mi familia. Me siento feliz, contento, dichoso, honrado y, sin duda, muerto del susto. Seguir los pasos del gran líder, el gran papá y la gran persona es difícil. Él es irremplazable.

D — ¿Por qué está muerto del susto?

Porque él lo ha hecho por 55 años y nadie ve al grupo sin José Alejo. El susto es porque deja una vara muy alta. Afortunadamente, nos deja una serie de valores y principios que hacen parte de las entrañas de la organización, así que no va a haber un gran cambio en el día a día.

D — ¿Por qué le ganó a sus primos?

No sé contra quienes competí. Fue un proceso muy discreto, contra varios de los ejecutivos del grupo. Sé que hubo primos y, obviamente, Efraín Forero. Creo que la junta también estuvo mirando algunas personas de afuera, pero no sé quiénes. Lo único que sé es que me siento muy honrado, muy contento y, como ya le dije, muerto del susto.

D — ¿Piensa hacer cambios en la cúpula?

No. Creo 100% en el equipo. Empecé aquí en 1987, así que los conozco a todos. Juntos hemos toreado los mismos toros, las mismas dificultades, los problemas, los retos, las alegrías, todo con ellos. Es gente muy buena que lleva entre 20 y 30 años con nosotros.

D — ¿Qué giro quiere darle al grupo?

No puede haber ningún giro porque nuestra estrategia está basada en las personas, los principios y los valores. Nuestra ambición nunca ha sido ser los más grandes, sino los que mejor hacemos las cosas. Queremos darle valor agregado al cliente, al proveedor, al empleado, a la comunidad. Solo así se logra un crecimiento sostenible. Es lo que nos distingue y uno de los legados de José Alejo.

D — ¿Pero ha pensado en meterse en nuevas líneas de negocio?

Sí, claro. En eso trabajamos todo el tiempo. El mundo cambia permanentemente y en este momento el cliente es otro. Ya hay mucha gente que no va al banco, sino que hace todo por internet. Los clientes de ahora usan Facebook y Twitter y allí hay que estar presentes. De hecho, vamos a salir en un par de meses con un producto que va a revolucionar la banca en Colombia.

D — ¿Qué tipo de producto?

Es un producto de banca móvil con el cual se van a poder hacer pagos y transferencias de dinero a través del celular en cualquier sitio del país, sin tener que ir a un banco. Esto también cambia las perspectivas de los microseguros, pues ya hay un modo de recaudar. Estamos modernizando e inventando cosas nuevas.

D — ¿Y los planes de salir a la Bolsa de Nueva York?

Siguen vigentes. Con Davivienda queremos salir a la Bolsa de Nueva York el año entrante o el siguiente, después de que lo haga Sarmiento a comienzos de este año. La banca requiere mucha inversión para poder seguir agregando valor a los clientes, implementando formas más fáciles y rápidas de interactuar con las personas. Además, salir a bolsa en el exterior nos permitiría tener caja por si vemos la oportunidad de comprar algo.

D — ¿En dónde quisieran comprar?

Centroamérica es muy interesante. Ya estamos en banca en Panamá y estamos entrando en seguros en Costa Rica, donde nos deben permitir empezar ventas hacia marzo. Ecuador también es muy interesante y Perú y Chile son fenomenales.

D — ¿Y Venezuela está descartada?

Allá tenemos 50% de una pequeña empresa de seguros con unos venezolanos y ahí nos hemos mantenido. Pero invertir más en Venezuela no lo hemos considerado. Deben cambiar algunas cosas para poder invertir más en ese mercado.

D — ¿Cuándo será la segunda emisión de acciones de Davivienda en Colombia?

Probablemente hacia finales de este año y con un monto parecido. Tenemos más de 60.000 accionistas frustrados en el sentido de que querían comprar más, pero contentos porque les tocó algo.

D — ¿Para qué serán los recursos?

Para seguir creciendo. Estamos colocando dinero muy rápidamente e invirtiendo fuertemente en nuevas tecnologías y nuevos productos.

D — ¿A quién le están prestando?

A muchos sectores. La cartera en 2010 creció alrededor de 23% y, aunque este año se debe desacelerar un poco, lo seguiremos haciendo. Por ejemplo, ya somos los más grandes en el sector agrícola privado-público. Ahora, con la crisis que generó el invierno, les estamos tratando de ayudar a los cafeteros, palmeros y azucareros, entre otros. Les estamos dando plazos y mejorando las condiciones de pago. Ese es el tipo de liderazgo que queremos ejercer, porque hay mucha crítica al sector.

D — ¿Y no es cierto lo que dice el Ministro de Hacienda?

La rentabilidad sobre patrimonio; es decir, lo que se gana en relación a lo invertido, está alrededor del 16%. Eso es normal en cualquier industria e incluso hay sectores que ganan mucho más. En cuanto a las tarifas, no hay que estigmatizar, pues cada banco es diferente y en el sector se compite muy agresivamente.

D — De todos los negocios del Grupo Bolívar, ¿cuál es el que más le apasiona?

Todos. Cada uno tiene su reto, su misterio, su competencia y su vida propia. Es como preguntarle a alguien que a cuál de todos sus hijos prefiere. Cada uno es único y diferente.

D — Su padre recibió una compañía de seguros y la convirtió en un conglomerado financiero. ¿Cuál es su reto a largo plazo?

No mido el éxito porque seamos los más grandes o los más rentables. Si se hace una empresa, o tres, o diez, no importa. Lo importante es que seamos los mejores empleadores y agreguemos valor a la comunidad y a las personas. Ganar plata por ganar plata no puede ser nuestra esencia.

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