| 11/27/2009 12:00:00 PM

Juan-Miguel Villar Mir. Presidente del Consejo de Administración de OHL

"No hay gobierno en el mundo que pueda hacer solo todas las mejoras de infraestructura que requiere".

El Grupo de construcción, concesiones, medio ambiente, desarrollos e industrial de España, Obrascón Huarte Lain (OHL), busca entrar al país pisando fuerte, como lo ha hecho en los 21 países donde tiene actualmente presencia en concesiones de infraestructura. Dinero habló con Juan-Miguel Villar Mir, presidente del Consejo de Administración de OHL, quien fuera vicepresidente y ministro de Hacienda de España, para saber más acerca de este grupo y de su interés por las obras que se adelantarán en el futuro cercano en Colombia.


D — ¿Qué hace exactamente el grupo OHL?


OHL es una de las grandes constructoras españolas dedicada principalmente a obra civil, lo que representa cerca de dos terceras partes de nuestra facturación. Somos un grupo importante en carreteras y autovías a nivel global, tenemos presencia en 21 países de cuatro continentes.

D — ¿Cómo se origina OHL?

Es un grupo privado que nace como consecuencia de mi actuación empresarial. Fui presidente ejecutivo de importantes empresas cotizadas en la bolsa de España por 20 años y, cuando tenía 36 años, por aquel mayo del 68, me puse al frente de una empresa que estaba a punto de suspender pagos. Tuve la suerte de que en un año la empresa estaba saneada y las acciones en bolsa se habían valorizado diez veces. Coincidencialmente, los accionistas principales de esa empresa eran entonces los tres mayores bancos de España. Gané prestigio por ser el salvador de una empresa considerada fallida, y eso me llevo a que, por ejemplo, dos años después me plantearan hacer lo mismo para la Siderurgia Española, la cual convertimos en el primer grupo industrial de España.

Pero después de estar 20 años trabajando por cuenta ajena, cuando era todavía muy joven, tenía tan solo 56 años, creí llegado el momento de trabajar para mí y decidí hacer mi propio grupo y seguir con la misma técnica: ir a por empresas que tuvieran los mayores problemas. Cuantos más problemas, mejor; cuanto más grandes las dificultades, mejor, y las compraba. Como no tenía dinero tenía que comprar empresas que estuvieran casi quebradas. La primera que compré fue Obrascón, una constructora que habían fundado en 1911 los bancos de Bilbao y de Vizcaya, el actual BBVA.

D — ¿Cuánto costó Obrascón?

La compre por una peseta, haciéndome cargo de todos los pasivos. Era una empresa que daba pérdidas de 1.000 millones de pesetas al año, unos US$10 millones por ese entonces. Tardé un año en sanearla y la saqué a bolsa en 1991 y desde entonces estamos en bolsa. Entre 1996 y 1999 adquirí 11 constructoras más y constituí una de las seis grandes de España. Hemos crecido enormemente hasta conformar el Grupo OHL.

D — ¿Cuándo se internacionalizan?

En 2002 pensé que era necesario cambiar de política y que, en vez de ser constructor en España, lo que había sido hasta entonces, había que internacionalizarse y diversificar; y para diversificar en cosas adecuadas para una constructora, la mejor forma era hacerlo vía concesiones. Es decir, la gestión y financiación de infraestructuras del transporte, una política que pusimos en marcha en 2002, centro de nuestro negocio actual.

D — ¿Cómo ha sido el proceso de crecimiento en esta nueva etapa?

Mis accionistas saben, desde el año 2002, que la política de OHL es de autofinanciación. Como estoy en bolsa debo dar algún dividendo, pero la política pactada ha sido distribuir solo el 25% del beneficio, el resto se ha quedado para alimentar otras empresas o a la propia OHL.

Esa política de meterme en huesos para sanearlos y tratar de ganar dinero con ellos ha hecho que hasta ahora hayamos conseguido rescatar todas las empresas que hemos comprado y jamás hemos vendido una de ellas, todo lo que hemos comprando sigue siendo nuestro.

Hoy construimos más afuera que dentro de España, mientras en el año 2001 el 100% lo hacíamos en España. Hemos invertido el 80% de nuestro capital en financiar infraestructura del transporte y, con eso, habiendo partido de cero como concesionario en 2002, hoy somos el séptimo concesionario más grande del mundo.

D — ¿A cuánto ascienden las inversiones actuales?

Nuestra inversión asciende a US$1.500 millones al año, y la mayor parte la hacemos en Latinoamérica. En la suma de Latinoamérica somos el número 1 como inversores en infraestructuras, y Brasil es el país de la región más importante para nosotros. Allí tenemos en operación un total de 3.226 kilómetros de autopistas de peaje con al menos dos carriles en cada sentido.

D — ¿Qué tanto interés le despierta el mercado colombiano?

Mucho. Estamos participando en el proceso de licitación de la Ruta del Sol, Hidrosogamoso, el Quimbo, La Miel II, y a la espera de la apertura de licitaciones de grandes proyectos como La Ruta de las Américas, la Autopista de la Montaña y Pescadero Ituango. Esperamos que algo de esto se concrete.

D — ¿Qué ofrecen ustedes para diferenciarse de los demás competidores?

En primer lugar, nuestro experticio internacional y el apalancamiento financiero de las obras. No hay gobierno en el mundo que pueda hacer solo todas las mejoras de infraestructura que requiere. Se necesita de una empresa que tenga la capacidad financiera y el acceso a los seguros y reaseguros que nosotros manejamos. En segundo lugar, nuestra empresa maneja una tecnología muy avanzada; el diseño es absolutamente vital para determinar costos y la calidad de la obra. En pocas palabras, tenemos un conocimiento acumulado que asegura, al final de cuentas, que las obras producidas sean todas obras de primera calidad.

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