| 9/21/2010 10:45:00 AM

Alberto Gimeno Sandig

Dinero habló con el profesor del Departamento de Política de Empresa de Esade, sobre el paso de la segunda a la tercera generación de las empresas familiares y del papel que deben jugar los Consejos de Familia.

Con ocasión del primer encuentro de familias latinoamericanas que tuvo lugar los pasados 2 y 3 de septiembre en Cartagena, organizado por la Universidad de los Andes y Family Business Network, estuvo en el país Alberto Gimeno, profesor titular del departamento de política de empresa, director del Advanced Management Program y del Programa de Empresa Familiar de Esade; y profesor visitante permanente del Wittener Institut fur Familienunternehmen, Alemania. Dinero habló con Gimeno sobre el paso de la segunda a la tercera generación de las empresas familiares y del papel que deben jugar los Consejos de Familia.

D — En Colombia se empezó a hablar de los problemas de las empresas familiares cuando llegaban a la tercera generación, hacia finales de los 80. Por esa época, las familias que llegaban a este punto iniciaron sus procesos de protocolos familiares y consejos de familia, para conservar los negocios en el tiempo. Pero esto no las ha librado de enfrentar situaciones complicadas. ¿Por qué?

Lo que pasa al interior de las empresas familiares no es un tema de protocolo, es un tema de poner orden en las compañías. Para ello, el protocolo es un instrumento, pero no es más que uno, de hecho ni siquiera es el principal. Muchas veces el protocolo ha sido usado más como un instrumento de dominación de una generación sobre la siguiente.

D — ¿Cómo recibe la tercera generación esta realidad?

Un chico de 18 años que firma un protocolo no tiene ni idea de lo que está haciendo. Un protocolo consiste de reglas, y lo importante de las reglas es que estén integradas. La capacidad de destruir valor de una familia es extraordinaria y, por lo tanto, tiene que incorporar la idea de ponerse límites; porque si la compañía no se desarrolla, no es innovadora y no es emprendedora, se acaba. Lo que ocurre la mayoría de las veces es que la generación en el poder intenta replicar el modelo y, hoy, difícilmente un modelo de negocio dura siquiera una generación. Pero claro, cambiar también significa destruir, destruir lo que ha hecho la generación anterior, y eso no es fácil. Esto requiere una gran calidad de la familia, que tiene que asumir que la nueva generación va a hacer cosas nuevas, y se va a equivocar. Eso no es fácil.

D — ¿Lo que se hereda es una continuación del modelo?

Claro. Cuando hay problemas en la tercera generación, la causa está en la segunda, no en la tercera. La tercera se lleva el sambenito de torpe, pero los torpes han sido los de la segunda o la primera generación. ¿Qué es lo que suele pasar en las segundas o terceras generaciones? Que lo que se apropia de esa familia es el miedo a perder. Ellos piensan: nosotros ya tenemos una posición social, tenemos una posición económica. Y, por lo tanto, se va apoderando de la familia la idea de no perder lo que han conquistado. En términos empresariales, acaban transformándose en familias enormemente conservadoras y llega un momento en el que son barridas por emprendedores o grupos mucho más arriesgados e innovadores.

D — Hay empresas familiares en las que se han trabajado estos temas y hoy están en riesgo de desaparecer...

La causa de fondo son los modelos mentales que hay detrás. El modelo mental de una familia es: ¿cuál es el sentido que tiene la empresa para la familia? Por ejemplo, hay un modelo mental en el que una persona manda. En este modelo se necesita una persona fuerte, de lo contrario no funciona. Este modelo marcha muy bien en determinadas circunstancias, como en las primeras generaciones, en las que existe una persona muy competente y con gran capacidad de liderazgo.

Pero en el momento en el que aumenta la complejidad de esa familia, y aquel líder tiene cuatro hijos y el modelo es que una persona tiene que mandar, entonces hay que escoger a una persona para ello. Normalmente se escoge al mayor de los hijos. Pero este modelo solo funciona bien en sociedades agrarias, no en un mundo en el que el vector es la innovación.

D — Pero este modelo ha funcionado...

Cuando de alguna forma la generación en el poder le da empoderamiento al sucesor, generalmente funciona mientras siga viva la primera generación, porque da estabilidad y, aunque tengan más de 80 años, ahí están. Pero en el momento en que esa generación desaparece, la mayoría de familias divide la empresa entre los hijos en partes iguales. Lo que ocurre es que el sucesor quiere replicar el modelo del padre, que es el emperador, el macho alfa del grupo, y esto funciona cuando los demás le siguen de forma incondicional, pero sus hermanos o primos no le van a seguir de esta forma. Si no está legitimada por sus iguales surgirán rivalidades.

D — ¿Qué otros errores cometen las empresas familiares?

En ese mundo se dicen bastantes barbaridades. Una de las que más oigo, y cada vez que la oigo me sulfuro, es: el mejor debe dirigir la compañía. Eso es una barbaridad porque, si hay cuatro hijos y uno es el mejor, ¿qué son los otros? ¿Los peores? Para uno de ellos aceptar que es el peor es complicado. Son planteamientos que de raíz están generando conflictos. Lo importante es romper con la cultura de la autocracia, la autocracia entre iguales no funciona.

D — ¿Dónde pueden los familiares hablar con confianza?

Aquí pasan varias cosas; primero, surge una institución muy destructiva que es la rama familiar, es decir, cuando aparecen varias familias. En ese momento se empiezan a construir lealtades de rama y va desapareciendo la lealtad hacia el grupo familiar. Esto es un desastre. Pero si no se hace nada para seguir manteniendo la cohesión como familia empresaria, esto es lo que aparece: dinámicas enormemente destructivas.

Para evitar la ocurrencia de las ramas es importante que la familia genere espacios de construcción de identidad colectiva. Eso es un consejo de familia. Este consejo se ha confundido con un elemento puramente operativo; pero no, es un espacio en el que se construye esa identidad. En el fondo, el ser una familia empresaria es algo que le da un enorme estatus a esa familia y mantenerse como empresarios exitosos es un valor añadido extraordinario. Se trata de construir la idea de que el nosotros es el conjunto de todos. Dentro de esta dinámica es importante construir alianzas de primos, al igual que en la segunda generación hay que construir alianzas de hermanos.

D — ¿Qué se debe hacer en los consejos de familia?

Es importante que las familias fraccionen el poder. De alguna forma, en el origen de una compañía la legitimidad del poder lo da trabajar en la compañía, haberla creado. Pero con estos niveles de complejidad, la legitimidad tiene que ser la propiedad. Sucede, sin embargo, que se llega a situaciones en las que quienes no trabajan en la compañía no tienen derecho a hablar. Por eso hay que fraccionar el poder, para construir un lugar como propietarios y esto se da en el consejo de familia. Este es un lugar social en el que todos forman parte, un lugar en el que construyen su realidad y todos tienen legitimidad.

D — ¿Para qué se debe preparar a la tercera generación?

Para llevar una empresa familiar adelante, que no es lo mismo que dirigirla. Hay que cambiar la forma de pensar, para saber que su lugar como familia no está en la gestión. Directores generales se encuentran en la calle, se encuentran directores generales estupendos, y cuando ya no tienen el perfil adecuado, se cambian. Pero si una familia no hace el trabajo de construirse como familia propietaria, de construirse como dueños y de entender que su lugar no está en la gestión ni en la dirección general, no se construyen cosas coherentes.

El papel de la familia no está en gestionar. Se debe cambiar el modelo para que el lugar de la familia esté en ser unos buenos propietarios y en llevar la compañía hacia adelante. No es solo cuestión de contratar profesionales, hay muchas familias que contratan profesionales pero después no les dejan tener un comportamiento profesional, porque el modelo mental es el del autócrata. Lo importante es que el comportamiento de la organización sea profesional. Eso tiene que ver con el modelo mental y con dejar desarrollar los equipos directivos; significa tener un consejo directivo muy poderoso, y tener un muy buen consejo de familia. El consejo directivo es un elemento central. Una familia puede renunciar a la gestión de la empresa, pero no al control ni a generar las directrices.

D — Pero en el consejo directivo hay participación de la familia...


Claro, por eso cuando digo que una familia no renuncia al control pero tengo familiares incompetentes en el consejo, creo que controlo pero no tengo el control. ¿Cómo tengo el control? Con un consejo bueno y competente. El consejo es un elemento competitivo, tengo que tener un mejor consejo que mi competencia. Lo que se debe tener es representación de los diferentes socios en el consejo directivo. Y esos intereses de los socios tienen que estar en el consejo de familia, es ahí donde se manejan las diferencias para que salga un único encargo hacia el consejo directivo. Aquí es básico que haya externos a los que se les determine el encargo. Por encima de esta estructura de gobierno es donde está el consejo de familia; al final, quien manda es la familia.

D — En la práctica, sucede que los que están en los negocios son los que consideran que saben, pero los que están en el consejo de familia no toman esas decisiones...

Para muchos, el consejo de familia es un entretenimiento de la familia. Si no existe esta jerarquía, no funciona. Lo crucial es cambiar el modelo. Si tu eres socio, pero te dedicas al windsurf, ¿qué legitimidad tienes cuando no estás trabajando en la compañía? ¡Pues que eres propietario! Es importante introducir la idea de que los que dirigen son empleados y trabajan para la familia, son sus empleados y se pueden sustituir, esto es fundamental. Cuando una empresa familiar no puede reemplazar a su director general, cosa que ocurre la mayoría de las veces, está en riesgo. Si el director general es parte de la familia, debe poder ser sustituido como cualquier otro. Esto requiere madurez como familia.

¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?