Sobrevivir a la familia

| 12/18/2000 12:00:00 AM

Sobrevivir a la familia

Pocas empresas familiares sobreviven a las oleadas de cambio de la economía de hoy. Sin embargo, las fórmulas para asegurar que su empresa lo logre están al alcance de la mano.

Aunque los nuevos modelos de creación de empresas recomiendan enfáticamente que el grupo de fundadores no debe estar constituido por miembros de una familia, sino por especialistas en las diferentes áreas de la operación, no va a ser fácil cambiar la tradición en Colombia. La verdad es que las pequeñas empresas son, en su gran mayoría, empresas familiares. Los lazos afectivos y emocionales hacen que estas empresas enfrenten problemas particulares en sus procesos de crecimiento, los cuales, con excesiva frecuencia, impiden que las organizaciones superen ciertas etapas en su desarrollo. De hecho, la esperanza de vida de estas empresas es breve: el 40% desaparece durante los primeros cinco años, el 66% pasa a la segunda generación, pero solo el 12% sobrevive a la tercera generación.

Quienes aspiran a que sus empresas familiares sean también empresas de alto crecimiento, capaces de superar fronteras, innovar permanentemente en los mercados y, en suma, ser miembros exitosos de la economía moderna, tienen que asumir desde el primer día la problemática particular de este tipo de organizaciones. Típicamente, en la empresa familiar la propiedad es controlada por una o más familias. Los miembros de la familia terminan ocupando los cargos directivos. Precisamente, la conjunción de los tres subsistemas, propiedad, familia y empresa, y el pobre manejo que se le da a la misma terminan generando los problemas. Los creadores de empresas familiares deben acordar desde el comienzo el sistema de reglas del juego que les permitirán superar los difíciles conflictos que los esperan.



Claves del manejo



Las poderosas corrientes de cambio (organizacional, tecnológico, de mercados) en la economía actual plantean un reto enorme para la supervivencia de cualquier empresa. Cuando se añade la complejidad de las relaciones emotivas dentro de una familia que, además, crece permanentemente con nuevos matrimonios y el nacimiento de nuevos individuos, las probabilidades de fracaso se multiplican.



La dificultad de las empresas familiares para sobrevivir en el tiempo llevó a investigadores y consultores en el mundo entero a interesarse en el tema y a desarrollar estrategias para evitar su desaparición.



La preocupación por el tema de la empresa familiar llevó a la creación del ICEF, Instituto Colombiano para la Empresa Familiar. En los dos últimos años, el ICEF ha realizado, junto con la revista Dinero, dos seminarios sobre empresas familiares, los cuales han estado a cargo del profesor chileno Jon Martínez (ver Dinero No. 121). En el más reciente de estos seminarios se trató en forma extensa el tema de la planeación, el cual es particularmente pertinente para las empresas que están empezando. Muchas veces, los fundadores no tienen la preparación necesaria para diseñar el futuro de sus empresas ni cuentan con las herramientas que les permitan superar los desafíos planteados en los negocios y en la familia.



Algunos prefieren mantenerse en la ignorancia y dejar el futuro al azar, con la idea de que si el éxito ha sido posible hasta ahora, no tiene por qué ser más difícil después. En el fondo, esta actitud esconde muchos temores, pues planear implica, entre otras cosas, asumir el cambio, compartir decisiones y discutir abiertamente información financiera confidencial. Esto es algo que muchos empresarios no están dispuestos a hacer.



La planeación amplía las opciones y las alternativas que el negocio puede seguir. Permite anticipar oportunidades, desarrollar recursos y establecer contactos pertinentes. Genera también información nueva e importante. A veces, parece que no hay tiempo para planear, pero en la realidad ocurre exactamente lo opuesto: solamente cuando el propietario hace el ejercicio de planear puede concentrarse en su negocio y en el crecimiento de la empresa.



La familia debe asumir las premisas de la planeación estratégica. Primera, la empresa de éxito del futuro no se parecerá a la empresa de éxito de hoy. Segunda, las fuerzas que crearán el futuro están actuando ya. Tercera, las acciones que se llevan a cabo hoy crean la empresa del mañana.



La empresa familiar estará mucho mejor preparada para responder exitosamente al cambio cuando sus miembros hayan discutido y respondido como grupo las preguntas básicas que deben hacerse dentro del proceso de planeación, tanto para la familia como para la empresa:



¿Qué fuerzas modelan a las empresas y a las familias actuales?



¿Cómo influyen sobre el funcionamiento y comportamiento actual del negocio?



¿Qué nos hizo exitosos hasta ahora?



¿Cuáles son las claves del éxito futuro?



¿Qué caminos alternativos podrían considerarse?



¿Qué se puede aprender de la experiencia de otras familias y empresas en situaciones similares?



¿Cómo se debe modelar el futuro? ¿Se debe confiar en las fuerzas propias? ¿Se debe tratar de superar las debilidades? ¿Aprovechar otras oportunidades? ¿Amoldarse a las amenazas? ¿Explotar las motivaciones, valores y objetivos?



¿Cómo preparar el liderazgo futuro?



A partir de la reflexión de la familia, se deben desarrollar planes en diferentes áreas. Estos planes son esenciales para la conservación de la empresa familiar a través de las generaciones.



Los objetivos de estos planes son los siguientes:



Plan para la participación familiar en la empresa



Instruir a la familia acerca del negocio y sus requerimientos.



Alentar la valoración de la iniciativa comercial, del ahorro y de asumir riesgos y hacer énfasis en la importancia del éxito de la empresa para la familia.



Desarrollar a los futuros líderes de la familia.



Cambiar el liderazgo familiar de la generación actual a la siguiente.



Plan estratégico para la empresa



Prestar atención al actual desenvolvimiento de la empresa, visualizar hacia dónde se encamina y cómo hará para llegar allí.



Identificar los supuestos fundamentales del negocio, discutirlos y supervisar su puesta en práctica.



Identificar los valores básicos que mueven a los principales dueños y/o directivos que tienen influencia sobre la marcha del negocio.



Plan estratégico para la familia

Poner de manifiesto la intención de la familia de pasar el negocio a la nueva generación.



Desarrollar una visión conjunta de la manera en que familia y empresa han de colaborar.



Proponer formas de alentar la futura cooperación y liderazgo familiar.



Identificar los objetivos requeridos para el cumplimiento del plan.



Plan de división patrimonial



Proporcionar una renta asegurada de por vida al dueño y a su cónyuge.



Resolver la cuestión de quién participará del patrimonio de la empresa y en su capitalización.



Estipular quién controla la toma de decisiones relacionadas con el negocio.



Proporcionar nuevas oportunidades y desafíos a quienes se retiran.



Plan para el desarrollo del liderazgo en la sucesión



Preparar al sucesor o a un equipo de directivos familiares con vistas a asumir el liderazgo del negocio.



Asegurar que los sucesores se capaciten para promover y revitalizar la estrategia de la empresa.



Ofrecer a los sucesores oportunidades de contribuir significativamente en la empresa y de obtener el correspondiente reconocimiento.



Evaluar el desempeño de los sucesores.



Estas son las áreas críticas alrededor de las cuales la familia debe contar con una reflexión, una planeación de largo plazo y un mapa de acción que le permita ir superando metas crecientemente complejas. Solo si hay un acuerdo sobre lo fundamental, la familia podrá superar los conflictos que aparecerán inevitablemente cuando los hermanos se disputen los cargos de mayor influencia, cuando las nueras, yernos, ex esposas y ex esposos reclamen sus derechos, y cuando sea indispensable tomar decisiones radicales sobre la naturaleza del negocio. Las pequeñas firmas de hoy solo llegarán a ser grandes si cuentan con un mapa que les permita navegar a través de este campo minado, donde pueden naufragar hasta los más espléndidos proyectos empresariales.



Solo si las empresas familiares acuerdan un mapa de navegación desde el comienzo llegarán a ser grandes.
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