Opinión

  • | 2011/12/12 18:00

    ¿Contratar un CEO no familiar?

    ¿Cómo podemos mitigar ese riesgo y asegurarnos de que la persona elegida será la adecuada para dirigir la empresa de la familia y representar a sus dueños ante los stakeholders?

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Existe una tendencia a pensar que el mejor CEO para una empresa de familia es un miembro de la misma familia, y esta idea se fortalece con estudios académicos que sugieren que el desempeño de las empresas familiares dirigidas por un CEO familiar, o un descendiente de la familia, es mejor que cuando el CEO no pertenece a ella, debido a que la familia entiende el negocio y se siente como steward de la compañía (por ejemplo: Anderson & Reeb. Founding-Family Ownership and Firm Performance: Evidence from the S&P 500. The Journal of Finance).

Sin embargo, son muchas las grandes empresas del mundo que han contratado excelentes CEO’s no familiares y que aún son exitosas. Para no ir más lejos, podríamos remitirnos a varios casos exitosos en nuestro país.

Entonces, ¿qué ocurre en las empresas familiares que deciden contratar un CEO no familiar? ¿Por qué puede ser considerada una buena opción?

Muchas veces, las familias empresarias no están en condiciones de elegir un CEO familiar, bien sea porque no existe un candidato adecuado, porque existen muchos candidatos y se prefiere evitar conflictos, o porque la estrategia de la compañía requiere de una persona especializada que pueda ejecutarla y que no se encuentra en la familia. En estos casos, para garantizar la continuidad empresaria y el éxito de la compañía, resulta conveniente elegir un CEO no familiar.

Esta elección requiere de análisis y estudios, tal vez mucho más profundos que cuando se trata de elegir un miembro de la familia para dirigir la compañía. Se deben tener en cuenta no solo las capacidades para ejecutar las funciones del cargo, sino la alineación cultural de un potencial CEO no familiar con los valores y cultura de la compañía. Podría decir que este es el riesgo más importante al contratar un CEO no familiar: que su cultura no encaje con la cultura organizacional.

Entonces, ¿cómo podemos mitigar ese riesgo y asegurarnos de que la persona elegida será la adecuada para dirigir la empresa de la familia y representar a sus dueños ante los stakeholders? Estos son algunos elementos que podríamos considerar:

Alineación de los valores: la base de la cultura de la familia empresaria son sus valores, por lo que es probable que si el CEO no familiar comparte algunos de ellos con la familia empresaria, será más fácil su adaptación a la cultura de la empresa. Al contratar un CEO no familiar vale la pena preguntarse: ¿cuáles son los valores que considera importantes? ¿Están alineados con los de la familia empresaria? ¿Cuál es su forma de tomar decisiones

Definición de intereses y motivaciones: la familia empresaria debe identificar cuáles son los intereses y motivaciones del CEO no familiar, y definir si en la empresa puede tener el desarrollo personal y profesional que espera obtener. Por otro lado, el objetivo de la compañía es encontrar una persona que se adecúe y esté en capacidad de lograr los intereses y metas de la empresa.

Contrato psicológico: para definir los intereses de cada una de las partes, tanto de la familia empresaria como del CEO no familiar, es recomendable elaborar un contrato psicológico en el que se defina qué espera la empresa del CEO y cuáles son las expectativas del CEO respecto a su trabajo y desarrollo profesional en la compañía.

Retención de talento: por último, si el CEO cumple con las expectativas de la familia empresaria, se debe pensar en cómo retener talento no familiar y trabajar porque el CEO no familiar se sienta cómodo en la empresa, genere los resultados esperados y desee permanecer en ella. Para esto, es importante que el CEO cuente con un equipo de trabajo capacitado y que cada empleado tenga el perfil adecuado para el cargo que ocupa. Además, que perciba que en la empresa, tanto empleados familiares como no familiares tienen las mismas oportunidades y recursos para ser exitosos. También se deben cultivar las buenas relaciones del nuevo CEO con todos los empleados y accionistas de la compañía.

Señor empresario: El cambio de CEO es un proceso crítico en las empresas de familia, puesto que es un momento de incertidumbre al que menos de la tercera parte de las empresas sobrevive y se puede convertir en un proceso mucho más delicado, al vincular personas no familiares a la familia empresaria. Por eso, su éxito no dependerá únicamente de contar con un plan de sucesión sino, además de tener las estructuras de gobierno adecuadas, preparar cada uno de los subsistemas de la familia empresaria y realizar una elección a conciencia del sucesor, teniendo claros los valores, metas y motivaciones, tanto de la empresa como del CEO no familiar.
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