| 8/21/2013 12:00:00 AM

La expansión de Nutresa

El Grupo Nutresa, antes Nacional de Chocolates, inició su proceso de internacionalización en los 90. Sus productos están hoy en 70 países.

El ‘chocojet’, llaman los empleados del Grupo Nutresa al avión privado de dos turbinas y con capacidad para ocho pasajeros que ha apoyado la internacionalización de la holding del sector de alimentos procesados.

Esta historia comenzó el 8 de julio de 1993, cuando la entonces Compañía Nacional de Chocolates firmó un acuerdo de complementación con la empresa Margarinas de Venezuela S.A., Mavesa.

A partir de ese momento y con la apertura económica en camino, la Nacional de Chocolates quiso aprovechar su capacidad de distribución, dio los primeros pasos hacia los mercados externos y dos décadas después sus productos y marcas están presentes en 70 países.

Esta perspectiva internacional introdujo  radicales cambios en la compañía que, durante 75 años, se concentró en el mercado nacional y excepcionalmente vendía sus excedentes de producción al exterior. Para comenzar a transitar esa senda, retomó la experiencia ganada por su filial Colcafé, que introdujo desde 1961 algunos de sus productos a Japón, exporta US$500 millones anuales y llega a 50 mercados.

En virtud del acuerdo promovido en el 93 por Fabio Rico Calle, entonces presidente de Nacional de Chocolates, Mavesa distribuyó su mayonesa y otros productos en Colombia y vendió productos de Nacional de Chocolates y sus filiales en Venezuela.

Al año siguiente de esta alianza, el 29 de mayo de 1994, la compañía firmó otro acuerdo similar con Empresas Lucchetti –que fue adquirida por Nutresa el 18 de julio de 2013 por US$758 millones– para importar caldos concentrados, sopas y cremas y comercializar sus productos en Chile.

Así comenzaron los viajes de internacionalización por parte de los miembros del grupo a bordo del ‘chocojet’ y despegó también un proceso permanente de internacionalización que continuó con la compra de Maizoro de México y se fortaleció con la fundación, en 1995, de la Corporación Distribuidora de Alimentos S.A. (Cordialsa) en Ecuador, primera empresa comercializadora en el exterior, y Noel de Venezuela.

Carlos Enrique Piedrahita Arocha, actual presidente del Grupo Nutresa y miembro de la junta directiva de Nacional de Chocolates entre 1973 y 2000, recuerda que las alianzas comerciales fueron efímeras pero muy útiles para conocer las características de cada mercado porque todavía no tenían equipos dedicados al mercado internacional sino solo a atender los pedidos de los clientes en el exterior.

Mirando lejos

En 2001, la compañía creó Cordialsa México, para aprovechar las preferencias arancelarias derivadas del Grupo de los Tres, G-3 –México, Colombia y Venezuela– para algunas galletas, chocolates y cafés solubles. Entre  2001 y 2005 abrieron Cordialsa en Panamá, Costa Rica, Guatemala, Honduras, El Salvador y Los Ángeles, en Estados Unidos.

Este esquema sirvió para comercializar los productos colombianos en cada país, ajustar los sabores a los gustos locales hasta llegar a producir, por ejemplo, la chocolatina con chili y con tamarindo para México y desarrollar equipos de ventas multiculturales. Se producía en Colombia para vender a través de los Cordialsa.

La dinámica en esa época generó discusiones al interior de la fábrica sobre si los despachos de producción prioritarios estaban en Bogotá o México; Cali o El Salvador. “No vean los mercados internacionales como segunda prioridad. Denle la misma importancia que ha tenido el mercado nacional durante 80 años”, les decía Piedrahita para propiciar una apertura mental. Y así lo hicieron.  
 
Entre 2001 y 2002, la expansión internacional la hacían “por prueba y error”. Identificaban qué producto era competitivo y cuál no. Complementaron esta observación con un estudio de Fedesarrollo para saber en cuáles economías de la iniciativa Alca – Area de Libre Comercio de las Américas–, serían competitivos los productos de Nutresa.

En consecuencia, Nacional de Chocolates, Noel y Colcafé se concentraron en los países de la región Andina, en Centroamérica y México, en los mercados hispanos de los Estados Unidos y los declararon regiones estratégicas.

Inversiones directas
Tras identificar dónde era competitiva, para la nueva fase de internacionalización, Nutresa inició un plan de adquisiciones, en el marco de los acuerdos de libre comercio con México, Centroamérica y Perú que ofrecían buenos puertos, mano de obra eficiente y atractivos para la inversión. Lejano estaba todavía el TLC con Estados Unidos.

“Para cada destino se produce en el origen más indicado y competitivo para no operar industrias de cero. Pasamos de tener un centro productor con comercializadoras satélites en esos países, a contar con una red de compañías productoras y comercializadoras en toda esa región que va desde Estados Unidos a Perú”, explica Piedrahita. Con esta estrategia, el Grupo emplea hoy 34.000 personas y 8.000 de ellas trabajan para Nutresa por fuera de Colombia, mientras que en 2000 eran solo 400 personas. Hoy, la compañía es líder en sostenibilidad al ser incluida en el Dow Jones Sustainability World Index (DJSI), uno de los indicadores internacionales más exigentes. 

“Apuntamos a continuar expandiéndonos vía adquisiciones en una región definida. Cada vez que compramos una compañía, la fusionamos y vamos consolidando posiciones en esos mercados. Prácticamente ya cubrimos el continente americano”, dice Piedrahita sin esconder su deseo de conformar su propio “Alca”. Y, muy seguramente, seguir recorriendo el territorio y hacer negocios en cualquier parte del mundo con o sin el “chocojet”.
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