| 11/13/2014 6:00:00 AM

Vuelve y juega

Después de 15 años de haber salido del negocio cervecero, la Organización Ardila Lülle regresa de la mano de Heineken a competir con Bavaria. Empieza el segundo capítulo de la guerra de las cervezas.

Históricamente, Julio Mario Santo Domingo y Carlos Ardila Lülle vivieron varias peleas a finales del siglo XX. A comienzos de los 90, el florero de Llorente fueron las rivalidades entre sus dos cadenas de radio y televisión: Caracol y RCN. Durante años había existido un pacto de no agresión entre ambos, mediante el cual se comprometían a no sonsacarse personal y a no entrar en una guerra mediática de ratings.

La animadversión llegó al punto que en abril de 1992 Julio Mario Santo Domingo ordenó un día sacar el jet de Ardila del hangar de Avianca –aerolínea de su propiedad–, en un acto calificado como mezquino por el periodista Gerardo Reyes en su libro Don Julio Mario. Cuando le informaron a Carlos Ardila que su avión privado había sido sacado a la pista, su reacción fue “voy a montarle una cervecería a Santo Domingo”. Así comenzó la primera etapa en la guerra de las cervezas en los 90, que en ese momento se conoció como ‘La guerra del refajo’.

Santo Domingo no se quedó atrás y en el 92 lanzó Cola y Pola, un refajo –mezcla de cerveza y gaseosa–. Según el libro de Gerardo Reyes, este hecho provocó la ruptura del pacto de no agresión entre los grupos, y ahí fue Troya. Un año después Santo Domingo empezó a producir su marca de Agua Brisa para competirle a Postobón, líder en ese momento con Agua Cristal.

Tras estos hechos, Ardila Lülle, dueño de Postobón –la principal compañía de bebidas no alcohólicas–, se fue a Londres y buscó asesoría de Alan Coxon, un maestro cervecero. En octubre de ese año anunció que competiría en el negocio de cervezas y comenzó a trabajar con su equipo directivo en un proyecto que tomó 20 meses y terminó con el montaje de la planta Leona en Tocancipá, considerada una de las más modernas de América Latina.

La guerra estaba en pleno furor y el rumor de que Bavaria entraría al negocio de jugos motivó a Postobón a lanzar sus Zumos, que importaba desde su planta de Batidos Ryalcao, en España, para aguarle la fiesta a su rival. Bavaria compró entonces las marcas regionales de jugos Tutti Frutti, en Antioquia, y posteriormente Orense, del Valle del Cauca.

Pero ahí no pararon las escaramuzas. En septiembre de 1994, Santo Domingo entró al negocio de las gaseosas con el lanzamiento de las marcas Konga, Link y Wizz –que llegaron a tener 5% del mercado–, y que estuvieron acompañadas de una fuerte campaña publicitaria en los medios del Grupo Santo Domingo y desplazaron otras marcas en los aviones de Avianca. Augusto López tasó en ese momento en US$200 millones el costo de todo este esfuerzo para morderle a Ardila Lülle un pedazo del negocio de bebidas no alcohólicas.

En el 95 la rivalidad entre los dos magnates estaba en su punto máximo. El 19 de enero, un sonriente Ardila Lülle posaba para los medios de prensa con una gorra que exhibía el logosímbolo de Leona y anunciaba los detalles del producto que lanzaría unas semanas después.

El jueves 16 de febrero, durante un acto social en el Gun Club, al norte de Bogotá, Ardila Lülle presentó en sociedad su cerveza Leona y contó más detalles de su nueva factoría. Se trataba de una planta instalada en un lote de 82 hectáreas, con capacidad inicial para producir tres millones de hectolitros y cuya inversión inicial se estimó en US$270 millones.

Ardila se había trazado la meta de producir la mejor cerveza del país para ‘morderle’ a su rival 50% del mercado antes del año 2000. El éxito inicial del producto le permitió alcanzar 62% del mercado en el centro del país, y cerca de 20% a nivel nacional.

Los resultados habían sobrepasado las expectativas y motivó a Ardila a duplicar la capacidad de producción, pasando a 7,5 millones de hectolitros. Esta cantidad de hectolitros de cerveza representaba en ese momento la mitad del mercado colombiano y el plan resultaba demasiado ambicioso, pues la inversión en cerveza llegaba a US$600 millones.

Ardila basaba sus proyecciones de mercado en el crecimiento que había experimentado la economía colombiana durante los primeros años de la década de los 90. También confiaba en que su gran fortaleza en la distribución le permitiría ampliar el consumo y su participación. Para ese momento, Postobón era imbatible en términos de logística, con una flota de cerca de 3.000 camiones que llegaban a más de 350.000 puntos de venta.

Pero tres años después de lanzar Leona, las condiciones comenzaron a cambiar. El abultado costo de la ampliación –casi US$300 millones–, la reacción de Bavaria para neutralizar a su rival y la situación económica del país terminaron enredando los negocios. La fuerte recesión que comenzó a sentirse desde el 98 terminó desestabilizando las finanzas de la Organización Ardila Lülle, que observaba impávida cómo la deuda crecía de manera acelerada mientras los ingresos bajaban por la caída del consumo.

Los dos negocios que habían exacerbado las rivalidades, tanto el de gaseosas de Santo Domingo como el de cervezas de Ardila Lülle, fracasaron. Pero en uno, la pérdida fue de US$40 millones y en el otro de cerca de US$600 millones.

Para comienzos de 2000, el costo de la deuda de Leona y la alta inversión en el Canal RCN complicó las finanzas de la Organización. Postobón atravesó tal vez la crisis más profunda de su historia pues su flujo de caja no producía lo suficiente para responder por una deuda que se acercaba a $1 billón y el consumo cayó en medio de la más grave crisis económica de Colombia.

Para atender sus obligaciones e iniciar el proceso de recuperación, Postobón tuvo que reestructurar su pasivo, ajustarse a un exigente plan de eficiencia en materia de costos y desarrollar un agresivo plan de mercadeo y ventas para compensar la caída.

Aunque la idea de Ardila no era venderle a Santo Domingo la planta de Leona, en ese momento ninguna de las multinacionales mostró interés por el negocio, en buena medida porque la crisis de seguridad, económica y de consumo que vivía el país espantaba a los inversionistas internacionales.

El único comprador interesado resultó ser Julio Mario Santo Domingo. La venta se hizo a través de Andrés Obregón, quien en julio de 2001 había asumido como presidente de Bavaria. El anuncio oficial se hizo en octubre y el monto de la transacción fue de US$50 millones, más 3% de participación en Bavaria. Santo Domingo, a su vez, asumió las deudas de Leona, estimadas en ese momento en unos US$300 millones.

Un artículo de Semana, publicado en julio de 2005, afirmaba que con esta transacción “Julio Mario no solo se quedaba con la mejor fábrica del continente por la mitad de su precio, sino que recuperaba el monopolio que había tenido durante tantos años”.

La compra se hizo en varios tramos: primero, el Grupo Santo Domingo adquirió 43,93% y dos años después ya había completado la compra.

Para mediados de 2005, cuando Bavaria fue vendida a la anglosurafricana SABMiller por US$7.800 millones, Ardila Lülle recuperó parte de su inversión en Leona pues por su 3% habría recibido alrededor de US$234 millones.

La primera etapa de la guerra de la cerveza que vivió el país en la década de los 90 se originó en un asunto de egos: dos titanes de los negocios, por vanidad, iniciaron un conflicto en el que a ninguno le fue bien.

Sin embargo, la siguiente guerra cervecera, que acaba de comenzar, obedece a una decisión mucho más racional, donde no hay consideraciones de vanidad o egos, sino simplemente de negocios.

El negocio, socio

Como el ave Fénix, en la última década Postobón salió de la crisis, recuperó la senda de crecimiento, logró sanear sus finanzas y se consolidó como una de las industrias más poderosas del país. Y 2014 marcará un nuevo hito en su historia.

Por un lado, este año alcanzará los mayores niveles de ventas en su historia, de $2,4 billones. Por el otro, será el instrumento de la Organización Ardila Lülle para retornar al negocio cervecero en Colombia junto con la empresa chilena Compañía Cervecerías Unidas S.A. (CCU), con participación de la marca internacional Heineken.

Después de 15 años, el regreso de Postobón al negocio de cervezas es muy diferente frente a las condiciones que tenía a finales del siglo pasado. Si bien en ese momento primaron más los intereses particulares de las cabezas de los dos grupos económicos más fuertes de la industria del país –Santo Domingo y Ardila– hoy en día las realidades del mercado son otras.

El país está registrando crecimientos económicos por encima del promedio de la región, mientras a finales de los 90 la economía atravesaba por su peor crisis en la historia reciente y decrecía.

Por el lado del consumo, que por esos años estaba reduciéndose, hoy crece a tasas de dos dígitos para Postobón, y la clase media es más fuerte y robusta. En esa época la empresa soportaba una deuda cercana a $1 billón –producto en gran parte de respaldar la entrada de la Cervecería Leona, y cuyo pago se hacía cada vez más complicado–; hoy goza de plena salud financiera: hace 5 años pagó todas sus deudas y no tiene cargas en ese sentido.

Pero, además, Postobón tiene hoy dos condiciones que no se cumplían a mediados de los 90: un socio fuerte y una marca poderosa. La asociación con CCU incluye la construcción de una planta para la elaboración de marcas propias de esta bebida, en la que invertirán US$400 millones en varias etapas durante los próximos tres años y estará en operación en 2017.

La nueva empresa, denominada Central Cervecera de Colombia S.A.S., generará cerca de 1.000 empleos durante su construcción y hasta 1.800 empleos directos en su operación. Va por una participación de entre 10% y 15% del mercado; y la tarea, según sus directivos, es crecer la categoría.

Pero no será una tarea fácil para la cervecera naciente competir con Bavaria, dadas las características del negocio: producirá 3 millones de hectolitros, en un mercado cervecero que fabrica 20 millones de hectolitros en el país y cuyo consumo sigue siendo bajo frente a la región.

El negocio de CCU y Postobón comenzó hace un año, cuando sus directivos se encontraron para explorar una alianza que, como dicen los analistas empresariales, es un real gana-gana. Los dos grupos ya se conocían de tiempo atrás, pues son franquiciados de Pepsi Cola en América Latina y coincidieron en momentos en que cada uno buscaba la expansión de sus negocios.

Los chilenos tenían interés por arribar al mercado colombiano hace años, pues CCU es una empresa líder de Chile con foco en el negocio de cervezas y bebidas sin alcohol. Con más de 160 años de existencia en el mercado, cuenta con alrededor de 90 marcas regionales y está presente en Chile, Argentina, Paraguay, Uruguay y Bolivia con plantas productivas.

También participa en el mercado del pisco y del vino, y con sus marcas llega a más de 80 países. En el negocio, CCU aportará su conocimiento de mercado, experiencia y capacidad de desarrollar portafolios de bebidas. “Con el ingreso a Colombia, CCU suma su sexto mercado, en línea con la estrategia de expansión regional definida en su Plan Estratégico 2014-2016. Estamos muy satisfechos por haber encontrado en Postobón un socio de negocios robusto”, dijo Patricio Jottar, CEO de CCU, durante la presentación de la alianza.

La apuesta

Para Postobón, el regreso al negocio cervecero se convierte en una poderosa herramienta de crecimiento para el futuro. “Este proyecto está en línea con la redefinición de la estrategia de nuestro negocio, donde la compañía pasará de su portafolio tradicional a un modelo basado en la multicategoría. Con CCU identificamos la oportunidad de entrar al mercado de cerveza, que tiene un claro potencial de expansión y donde entraremos con productos y marcas de la más alta calidad”, dice Miguel Escobar, presidente de Postobón.

Escobar lleva algo más de un año al frente de la compañía, desde agosto de 2013, cuando reemplazó a Héctor Fernando García Ardila, quien por cerca de una década estuvo al frente de la poderosa empresa de bebidas y fue protagonista del negocio cervecero de la Organización Ardila hace unos 20 años.

“Cuando llegué a la Presidencia de Postobón, el doctor Carlos Ardila me dijo que la misión era avanzar y crecer la compañía. Buscaban un proyecto que le diera un cambio dramático y evaluamos alternativas. Encontramos que la cerveza, por sus condiciones de distribución y comercialización, reunía factores comunes con Postobón”, dice Escobar.

Postobón pondrá al servicio toda su capacidad logística y de distribución que le permite llegar a más de 400.000 puntos de venta en todo el país, una de las capilaridades más grandes de cualquier empresa en el mercado local.

CCU es un socio vigoroso que hace parte de uno de los grupos más grandes de Chile: Luksic. Tiene un patrimonio de US$15.500 millones, según la revista Forbes en el reporte de 2014.

El conglomerado agrupa sus negocios industriales y financieros en la holding Quiñenco, que tiene dentro de su portafolio de empresas al Banco de Chile, la Compañía de Cervecerías Unidas, Madeco y Shell Chile y las compañías mineras Antofagasta Minerals, Minera Michilla, Minera Esperanza y Minera Los Pelambres. Los activos de Quiñenco superan los US$54.000 millones. Es uno de los de mayor tamaño de Chile y de los más reconocidos en América Latina.

Pero para consolidar la apuesta, Postobón necesitaba una marca internacional relevante. Heineken, que participa en CCU, será la punta de lanza de la estrategia, con distribución apalancada en Postobón, que empezará a partir del primero de marzo de 2015, cuando entrará en operación este negocio.

Heineken, según cifras de Euromonitor publicadas por Business Insider, es la séptima marca de cerveza más vendida en el mundo y supera a Coors Light –de MolsonCoors y SABMiller–, y Brahma y Harbin –de AB InBev–. Por encima de ella están Budweiser, Bud Light –ambas de AB InBev– y otras del mercado asiático.

El futuro

Toda esta movida, la más importante de Postobón en los últimos tres lustros, hace parte de una estrategia de crecimiento de la que es considerada la empresa más importante de la Organización Ardila Lülle, más hoy en día cuando el negocio de medios está golpeado, el agroindustrial tiene dificultades y apenas está recuperándose y el negocio de vehículos inició una nueva etapa luego de terminar la exclusividad que Los Coches tuvo con GM Colmotores y se volvió multimarca.

En 10 años, el objetivo es lograr que los ingresos de Postobón –que hoy son de cerca de US$1.200 millones anuales– alcancen los US$4.000 millones. Para lograrlo, la estrategia de la compañía va en varios sentidos.

Uno es que los negocios tradicionales participen con 50% y tengan crecimientos año a año de al menos 10%; las nuevas apuestas –como la cervecera– deben participar con cerca de US$1.000 millones y un proceso de internacionalización que está por iniciarse incorporaría otros US$1.000 millones.

La movida con CCU puede ser la cuota inicial de lo que viene para Postobón en el futuro cercano. Salvo las operaciones de hace más de dos décadas con Ryalcao en España y las tímidas exportaciones de sus productos, que apenas representan 1% de sus ingresos, con ventas al consumidor colombiano que vive en Estados Unidos, España, Francia, Italia, Holanda, Centroamérica, Ecuador y Perú, la empresa no tiene presencia fuerte en el exterior.

Ahora los planes de expansión van hacia allá. “Estamos trabajando para internacionalizar la compañía y llevarla a algunos mercados en los que podemos tener impacto y relevancia. El objetivo en los próximos años es tener operaciones propias en mercados donde creemos que nuestros productos pueden tener relevancia”, dice Escobar.

La empresa ha identificado un mercado objetivo: “Estamos viendo –dice Escobar– Centroamérica, Ecuador y Perú, nuestros mercados naturales”.

La forma de abordar esta incursión internacional está por definirse. Es claro que llegar bajo el modelo de green field –empezar de cero– toma mucho más tiempo, esfuerzo y recursos. Así, se abren paso dos estrategias: joint ventures con socios estratégicos que ya estén operando –como en el caso de la cerveza– y permitan en el corto plazo obtener una participación de mercado relevante o adquisiciones de compañías ya establecidas. “Lo ideal para mí es buscar un socio estratégico con quien podamos tener una participación relevante de esa compañía en sociedad con un local y avanzar en marcas propias”, agrega Escobar.

Para financiar las expansiones no han considerado opciones como emitir acciones. “Creemos que tenemos el conocimiento, los recursos, y el capital necesarios para avanzar y crecer de acuerdo con nuestro plan estratégico”, agrega el ejecutivo.

Esta transformación también trae mensajes paralelos con relación a la operatividad de la Organización Ardila Lülle y de otros grupos familiares en Colombia que han sido renuentes a buscar alianzas y que, todo indica, están en un nuevo momento empresarial.

Además, empiezan a tomar relevancia y protagonismo quienes se consideran los herederos naturales del legado de Carlos Ardila Lülle. La operación de retornar al negocio cervecero ha estado bajo el liderazgo y seguimiento permanente de Carlos Julio Ardila, consejero delegado de la Organización Ardila Lülle, y de Antonio José Ardila, vicepresidente de la Organización Ardila, hijos del magnate.

El desarrollo de estos planes y la estrategia para lograrlos hacen que no solo Postobón sino también la Organización estén redefiniendo algunos de sus roles. Por ahora está concretando su futuro y los nuevos escenarios de competencia en los que participará. La Organización Ardila Lülle busca la mezcla perfecta.

***

El mercado

Colombia es el cuarto país en la región en consumo de cerveza, después de Brasil, México y Perú, con un total de 46,1 litros por persona en 2013, y un mercado de US$5.467 millones. Datos de Euromonitor International indican que en los últimos años la cifra ha aumentado y prueba de ello es que en 2008 el consumo per cápita era de 38 litros.

Pero el país está aún lejos de consumos como el de Brasil, que se ubica en 66,7 litros con un monto total de US$8.576 millones y los mexicanos que alcanzan 58,5 litros de esta bebida al año, pero muy cerca del tercero, Perú, donde cada persona se toma 47,7 litros al año. Después de Colombia, los mayores consumidores de cerveza son Chile, República Dominicana, Ecuador y Bolivia.

El entorno internacional

En los últimos meses, la especulación de compras y ventas de gigantes cerveceros ha estado en la agenda. Curiosamente Heineken estuvo a punto de ser parte del portafolio de SABMiller (que adquirió Bavaria por US$7.800 millones en 2005 y en la que hoy el Grupo Santo Domingo tiene 14%), cuando en septiembre pasado hubo fuertes rumores de su interés de comprar a la holandesa. Esta operación se calcula pudo haber sido del orden de US$40.000 millones a US$50.000 millones. Esa habría sido una estrategia de defensa de SABMiller para evitar que su archirrival AB Inbev, la comprara. La idea era unir la segunda y la tercera mayor fabricante de cervezas del mundo para resistir el ataque de la número uno, AB Inbev.

A principios de octubre, AB Inbev buscaba financiación para hacer la transacción de compra de SABMiller, y la especulación sobre ese posible negocio disparó las acciones de la dueña de Bavaria. Los compradores calcularon pagar 30% por encima del precio de la acción, siempre que este no pasara de 28 libras esterlinas. Pero, por la expectativa de la venta, la acción llegó a superar las 35 libras, lo que desinfló el negocio.

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