| 8/6/2009 12:00:00 AM

El principio de todo, plan bien hecho

Un estudio cuantitativo y una estrategía sólida, impulsaron Alpina Productos Alimenticios S.A, a 'alpinizar' al consumidor estadounidense. Las mujeres, las clientes más fieles.

Alpina es un ejemplo de una estrategia de entrada bien pensada. Planearon meticulosamente su estrategia, empezando por establecer cuáles eran los productos que les abrirían las puertas del mercado de lácteos más grande y competido del mundo.

El reto era, de alguna forma, entender “cómo mezclar el ADN de Alpina con la localidad del mercado”, dice el Director general de la filial de Alpina en Estados Unidos, Alpina Foods, Carlos Ramírez. Lo que hicieron fue “diseñar productos a la necesidad de consumidor estadounidense y después alpinizarlo”, dice.

Alpina claramente no entró al mercado con la idea de vender lo que producía en Colombia. Con exportaciones de arequipe o de leche quizás hubiera conseguido algunas ventas en el mercado étnico latino. Pero esa podía haber sido una apuesta perdedora.

El mercado latino en Estados Unidos de 40 millones de personas, no es tan sencillo de conquistar. El 70% de esta minoría, que ya es la más grande del país norteamericano, es mexicana.

Por eso empresas de lácteos como Lala, una de las 50 empresas más grandes de México, se llevan con facilidad buena parte de ese mercado. Competir con los mismos productos que ofrece Lala hubiera sido un desastre. “Habría que entrar a pelear con un gigante que tiene un gran poder de marca”, explica Carlos Ramírez.

Alpina decidió olvidar el mercado latino e ir por el mercado grande de consumo. Pero para hacerlo se embarcó en un estudio cuantitativo de seis meses que terminó en marzo de 2008, con el que pretendía encontrar los nichos de mercado más interesantes para su entrada.

La primera decisión


Escoger la categoría era crucial. Debía encontrar la plataforma de entrada que le permitiera el mayor crecimiento en el futuro. La selección fue la de alimentos funcionales. Comenzaron con yogur, un grupo que permite crecer rápidamente, porque se trata de un mercado de US$5.500 millones al año.

Alpina podría haber escogido la leche, pero hubiera sido una mala decisión. Los estudios de la firma mostraron al menos dos problemas. De un lado, “el mercado de la leche es muy grande y muy competido. Es un producto comoditizado”, dice el ejecutivo. Pero además, hubiera sido más difícil crecer primero en leche y proponerles más adelante a los consumidores que confiaran en las compotas para bebé Alpina, por ejemplo. Cambiar de categoría no es fácil y la plataforma inicial es la carta de presentación para los desarrollos al futuro.

Inicialmente comenzaron con smoothies, yogures ‘cuchareables’ y shots. Con eso el portafolio de arranque queda bien balanceado. El mercado de smoothies es nuevo y tiene un gran crecimiento en Estados Unidos, mientras que en los ‘cuchareables’ está el volumen, porque estos hacen el 80% del consumo de yogures en ese país.

Alpina tampoco se llevó sus empaques colombianos. Cambiaron sustancialmente sus etiquetas y la forma como se presentan en el mercado.

También antes de empezar, establecieron con claridad quienes eran sus clientes: las mujeres. Ellas consumen el 70% del yogur de ese país y deciden sobre buena parte del consumo del 30% restante.

Y también, dónde querían estar. Los dos grandes polos de consumo son los Estados de Nueva York y California, pero “el que quiera ganar en Estados Unidos tiene que estar en todo el país”, explica Carlos Ramírez. Por eso comenzaron en Nueva York pero con la intención de moverse rápido al resto de los 50 Estados.

“La ejecución puede variar frente a lo que tenemos en el papel, pero queremos estar uno o dos años en Nueva York, Nueva Jersey y Conneticut y luego hacer una migración rápida. En cinco años deberíamos ser una compañía a nivel nacional”, dice.

Por supuesto los planes pueden acelerarse drásticamente si alguna cadena comercial los lleva antes de ese tiempo a todo el país. Pero si las cosas siguen como van, en cinco años Alpina será una empresa distinta. Para solo mencionar un ejemplo, tendrán centros de innovación en Colombia y otro en Estados Unidos, que intercambiarán sus resultados.

La estrategia hasta ahora tenía un componente de astucia particularmente interesante. Alpina pretendía pasar con un vuelo rasante, para conformar su nicho y crecer allí sin entrar en el radar de la competencia. Cuando ya hoy se conoce, queda la sensación de que el plan está tremendamente bien formulado y que empieza por el lado que debería haberlo hecho: es una propuesta centrada en el consumidor local.

Ahora lo que falta es que una ejecución impecable, dispare esta empresa al grupo de las mayores multilatinas.



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