| 9/1/1994 12:00:00 AM

Clientizar al cliente

El buen servicio de una compañía se deriva no sólo de que atienda a sus clientes sino que los escuche en forma inteligente, logrando un conocimiento profundo de la contraparte.

Hoy en día, las compañías invierten mucho tiempo preguntándose cómo pueden generar valor para sus clientes. Si bien esa es la pregunta correcta, no logran obtener la respuesta acertada internamente. La verdad obvia pero a menudo

pasada por alto es que para encontrar lo que el cliente quiere, hay que preguntárselo.

Como muchas compañías han descubierto, los clientes tienen una inmensa variedad de alternativas a las cuales recurrir para encontrar lo que buscan. Como resultado, no es suficiente un problema y arreglarlo rápidamente. El riesgo que existe al esperar que los clientes se quejen reside en que éstos casi nunca lo hacen. Los estudios demuestran que sólo el 4% de los clientes insatisfechos llaman la atención acerca de sus problemas. El resto no dice nada. De aquellos "dolientes silenciosos", de un 65% a un 90% llevarán sus negocios a cualquier otra parte. La excelencia en del servicio ya no está definida simplemente por la capacidad para reaccionar frente a los problemas. Ahora se centra en la habilidad para predecir aquello que el cliente necesita, y satisfacer dicha necesidad.

Unisys es una de las compañías líderes en la clientización, que es como se llama esta nueva aproximación al cliente. El conocimiento profundo de sus clientes es el primer paso crítico en la creación de estrategias y objetivos. Para desarrollar dicho conocimiento, una compañía no sólo debe escuchar bien, sino también inteligentemente. Esto significa que además de poseer mecanismos para oír a sus clientes, una organización debe también ser capaz de descifrar la información que recolecta, para convertirla en percepción y apoderarse de los valores básicos que conducen las preferencias del cliente.

Afortunadamente, la tecnología y la experiencia están expandiendo el número de herramientas para escuchar mejor. Los sondeos simples y los cuadernos de quejas se han dejado de lado, dando paso a visitas en equipo a los clientes, benchmarking y entrevistas personales a profundidad. Poderosas bases de datos, imágenes, sistemas avanzados de telecomunicaciones, todos éstos están siendo utilizados para capturar información del cliente y llevarla a lo largo y ancho de la organización. En una firma de servicios de inversión, por ejemplo, las quejas y comentarios de los clientes son enrutados por los representantes de ventas hacia una casilla central de correo de voz, en donde se consolidan en reportes diarios para la gerencia.

Los líderes del servicio sintonizan a sus clientes con un importante ancho de banda. Por ejemplo, una compañía asigna a sus ejecutivos más importantes la tarea de atender las líneas telefónicas de servicio al cliente (hot lines), para que adquieran información directamente de primera mano. Otra compañía forma "escuadrones especializados" que permanecen toda una semana con cada cuenta clave. Las percepciones de los clientes, los empleados y la competencia son todos considerados fuentes valiosas de conocimiento del cliente. Desde cualquier punto de transacción de la organización se recibe percepción acerca del mismo.

Una de las vetas de información del cliente más ricas se encuentra en los errores; en entender por qué los clientes se van. Un gran número de compañías exige a sus ejecutivos de área que realicen un reporte para explicar al presidente las razones por las cuales se perdió a un cliente. Otras llevan a cabo análisis de "pérdidas y ganancias", en los cuales los sondeos y las entrevistas son utilizadas para ahondar en las razones de base por las cuales alguien dejó de ser su cliente.

Estos análisis no sólo proveen información . crítica sobre los valores de los clientes; también dan a las compañías una oportunidad para tener una charla con ellos, y por lo tanto salvar a los que están desertando. Por ejemplo, una importante compañía norteamericana de tarjetas de crédito afirmó que un análisis de "pérdidas y ganancias" le permitía retener al 40% de los clientes que estaban cancelando sus cuentas. De manera similar, luego de sólo un mes de análisis de "pérdidas y ganancias", una sociedad constructora del Reino Unido pudo conservar un 30% de sus clientes que pensaban desertar.

También se ha encontrado que las mejores compañías actúan basadas en la información que recolectan, analizándola y compartiéndola ampliamente con toda la organización. Como un ejecutivo de un importante banco estadounidense comentó recientemente, "probablemente una de las lecciones más importantes que he aprendido es que si uno va a hacer alguna pregunta a sus clientes, debería hacer algo con la información que recibe". Los líderes del servicio utilizan sus sistemas de escucha para crear una permanente curva de retroalimentación en la cual la información acerca de las necesidades y valores conducen a la acción y la respuesta del cliente a dicha acción eventualmente alimenta aún más información dentro de la curva.

Los líderes del servicio de hoy están aprendiendo no sólo a escuchar, sino a escuchar de manera inteligente. Y la percepción que están recogiendo está capacitándolos para definir verdaderamente su negocio alrededor del cliente, y eso es lo que les dará una clara ventaja competitiva en los años venideros.
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