Arquitectos del web

| 4/7/2000 12:00:00 AM

Arquitectos del web

Internet no es una tecnología: es una oleada de destrucción y creación de modelos de negocio. Ranjay Gulati, profesor de Kellogg, habla de las exigencias de este nuevo mundo económico.

¿Ha oído hablar del comercio electrónico? ¿Está estudiando la forma de lograr que su empresa se beneficie de él? Ranjay Gulati le tiene dos noticias. Una buena y una mala. La mala es que si su empresa no se mete de lleno en internet, está sentenciada a muerte. Averiguar el nombre del verdugo es solo cuestión de tiempo. La buena es que no hace falta esperar que sea alguien más quien la acabe. Usted mismo puede tomar la iniciativa, cambiar su modelo de negocio y beneficiarse de su propia obsolescencia. "La única decisión importante es si voy a ser yo quien mate lo que no sirve, o si voy a esperar a que sea otro quien lo haga", dice Gulati.



Este profesor de la Kellogg Graduate School of Management, en Northwestern University, es uno de los principales expertos del mundo en comercio electrónico. Kellogg ha desarrollado un centro de investigaciones sobre comercio electrónico que es líder en su campo, pues se ha enfocado en investigar cómo cambian los negocios bajo este nuevo paradigma, más allá de los aspectos tecnológicos o logísticos que dominan la atención en otras partes. "Hay algo básico que mucha gente no entiende todavía", dice Gulati. "Internet no es una tecnología, no es un medio. Es un nuevo modelo de negocios. Los empresarios tienen que dejar de verse a sí mismos como fabricantes de productos y comenzar a entenderse como arquitectos del web".



Dinero entrevistó a Ranjay Gulati durante su reciente visita a Bogotá, en la cual durante un día dictó conferencias como parte del Congreso de e-business organizado por Seminarium. Estas son sus apreciaciones.



En pocas palabras, ¿cómo puede sintetizarse el impacto de internet sobre los negocios?



Hasta ahora, las empresas han estado muy enfocadas sobre el producto. Cuando se le pregunta a una persona en qué trabaja, seguramente contestará cosas como "en una revista" o "en un banco". Internet ha acabado con ese enfoque. Lo que importa ahora es saber la respuesta a preguntas como ¿quién es mi cliente?, ¿cuáles son las necesidades de ese cliente que estoy atendiendo?, ¿quién más está atendiendo esas necesidades?, ¿cuáles necesidades adicionales de mi cliente puedo satisfacer eficientemente?



Pero la importancia de enfocarse en el consumidor es algo conocido desde hace tiempo...



La diferencia es que ahora la respuesta a estas preguntas cambia la definición misma del negocio. Recientemente estuve en una sesión de trabajo con gente de periódicos, desde el New York Times hasta periódicos locales escandinavos. Después de hacerse estas preguntas y trabajar un buen rato en las respuestas, apareció como resultado que los asistentes estaban en negocios bien diferentes. El New York Times sirve a una comunidad global, ante la cual tiene una credibilidad y una marca excelentes. Los periódicos escandinavos, en cambio, llegaron a que su cliente es la gente de las localidades, en el nivel más básico. El punto es que después de reconocer estas realidades y asumir de lleno las posibilidades de internet, estas empresas podrían tomar senderos de desarrollo muy diferentes. Hoy es posible sentarlas a la misma mesa bajo el rótulo "periódicos". Dentro de 10 años, las mismas empresas podrían estar en negocios completamente diferentes.



¿Cómo competir en ese paradigma?



La evolución de los modelos de negocio en internet es muy rápida. Internet está destruyendo muchos intermediarios, pero además está creando los 'metamediarios'. Estos son empresas que proveen un producto y además entregan al cliente todos los demás productos y servicios asociados a su consumo. Por ejemplo, AutoByTel comenzó ofreciendo cotizaciones de automóviles. Ahora ha avanzado y ofrece todos los productos relacionados con el consumo de un automóvil. BabyCenter ofrecía productos para bebé. Ahora es un centro de actividades que pretende resolver todas las necesidades de las personas que tienen bebés.



¿Qué implica este cambio?



La primera implicación es que la definición de un empresario debe cambiar, para convertirse en un 'arquitecto del web'. El empresario se concentra en conocer al cliente y sus necesidades y luego procede a construir una red para satisfacer las necesidades de ese cliente. No puede producirlo todo. Tiene que apoyarse en alianzas.



La segunda implicación es que esto abre la puerta a muchísimos competidores y modelos de negocio, en todas las áreas. Siempre hay un competidor, allá afuera, estudiando las debilidades de mi negocio y desarrollando ideas para atacarme. Yo, como empresario, tengo que anticiparme. Una opción es expandir servicios para abarcar toda la experiencia del consumidor, como hizo AutoByTel. Otra posibilidad es la integración hacia atrás: ELoan, un banco en línea, empezó como un sitio que agregaba ofertas de préstamo de entidades bancarias y luego decidió fabricar los préstamos por sí mismo, convirtiéndose en banco. Hay muchas posibilidades.



¿Qué se necesita para construir buenas alianzas?



Lo primero es asegurarse de que hay una convergencia en los objetivos estratégicos de las dos compañías. Esto es más importante que aliarse con el más grande, o con el mejor. Si los objetivos de largo plazo son diferentes, la alianza está destinada a fracasar. Segundo, se debe desarrollar una cultura negociadora de gana-gana. Hay que mantener un foco permanente en los intereses, no en las posiciones de las personas. Tercero, hay que trabajar sobre los comportamientos. Hay que crear confianza. Los contratos deben generar incentivos para la estabilidad y castigar la inestabilidad.



Muchas empresas quieren entrar al comercio electrónico, pero no quieren provocar un conflicto con sus canales de distribución tradicionales. ¿Qué les puede aconsejar?



Esto no tiene una solución sin dolor. El comercio electrónico, por definición, perjudica a los canales tradicionales. Una posibilidad para el productor es hacer la oferta a los consumidores por vía electrónica, pero apoyarse en los canales tradicionales para suministrar servicios. Sin embargo, hay que mantener una retribución para el canal. En Estados Unidos algunas empresas les están pagando a sus distribuidores locales una comisión cada vez que venden por vía electrónica dentro de sus zonas de influencia, aunque el canal no haya participado en la venta, para evitar el conflicto. Esencialmente, están sobornando al canal para evitar problemas. Pero esa situación solo puede ser temporal. En aquellos puntos donde la cadena tenga ineficiencias grandes, será atacada.



En América Latina, la infraestructura es atrasada y la mayoría de la población no tiene acceso al web. ¿Se verán también todos estos efectos aquí?



No soy un experto en América Latina, pero puedo decirle una cosa. Internet añade más valor mientras más ineficientes sean los mercados, más fragmentación exista entre compradores y vendedores y menos fluya la información. La fuerza de la competencia electrónica se impondrá.
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