Marc Silverman

| 2/22/2002 12:00:00 AM

Transición: qué hacer

Hay que estar preparados para afrontar el cambio generacional en las empresas familiares y así asegurar la supervivencia de la familia y del negocio.

por Marc Silverman

¿Qué pueden hacer los dueños de una empresa familiar para lograr una transición exitosa, cuando los negocios pasan de una generación a la siguiente? Con frecuencia, este es un momento en el que lo hermoso y fuerte de una empresa familiar se transforma en riñas intrafamiliares alrededor de lo personal, lo financiero y de la supervivencia de la familia. Esta destrucción tiende a ocurrir tanto en las empresas grandes como en las pequeñas. Es importante preguntarnos por qué, precisamente en los momentos en que la empresa más necesita la solidaridad familiar, esta se diluye.



Por lo general, las semillas de destrucción están presentes desde hace años. Riñas sin resolver, sentimientos de culpa y resentimientos suelen aparecer justo cuando se planea la sucesión intergeneracional. El proceso de enfrentar la propia mortalidad, la jubilación y la reestructuración de los papeles organizacionales nunca es fácil. Probablemente, esta sensación se expresa con la frase de Woody Allen: "A mí no me importa enfrentar mi muerte; yo, simplemente, no quiero estar allí cuando eso suceda". Desde luego, planear una sucesión es difícil y suele postergarse.



El ajuste en el liderazgo desde la primera generación hacia la segunda, particularmente cuando hay más de un hijo envuelto en los negocios, es, usualmente, un momento de gran estrés y de trauma. A menudo, es en este momento en el que el proceso de tomar decisiones cambia del modelo unilateral hacia el de equipo, en especial cuando en la siguiente generación hay más de un dueño. Obviamente, para que este proceso funcione, se requiere que las necesidades y las opiniones de los miembros de la familia se tengan en cuenta.



El peor escenario es el de las familias que terminan en una pelea jurídica para poder quedarse con una parte de un negocio que hace tiempo perdió su encanto. La cuestión es cómo resolver los problemas familiares y organizacionales de una manera que tenga en cuenta el futuro de la empresa y el de la familia. Es como construir una casa: la empresa familiar requiere cimientos sólidos para que pueda durar y prosperar a través del tiempo. Cada familia y cada negocio son únicos. Una de las claves para el éxito es saber distinguir cuáles partes de la familia y de la cultura empresarial conducen al éxito y cuáles tendrían que cambiar. La sabiduría del padre no es hereditaria. ¿Qué pasa si ninguno de los hijos tiene el nivel del fundador? ¿Deberían los futuros propietarios ser futuros gerentes? Si el contexto del negocio cambia, ¿la sabiduría del padre seguirá siendo la clave para el futuro éxito? Algunos puntos críticos que deben ser enfrentados son: ¿qué hace que este negocio sea exitoso? ¿qué sostiene a la familia unida a pesar de las realidades del negocio?



Con frecuencia, una de la razones del éxito se relaciona con la agresividad del fundador y el enfoque autocrático en los negocios. Los negocios se llevaban a cabo. Los trabajos debían hacerse. Había un sentimiento de estabilidad dentro de la organización. Sin embargo, si varios de los hijos han estado trabajando en la empresa, suele pasar que en el fondo de ella hay resentimientos y hostilidades sin ventilar. Por lo general, los hijos mantienen entre sí alegatos y actitudes negativas que no se resuelven. Estas actitudes surgen cuando comienzan a competir por el poder.



En la mayoría de los negocios familiares, los fundadores no tratan temas de sucesión sino hasta cuando su retiro es inminente. Para esta etapa, los fundadores ya tienen alrededor de 60 años y sus hijos pueden haber trabajado en la empresa entre 5 y 35 años. El asunto se complica cuando entre los hijos, uno de ellos ha trabajado en la empresa más tiempo que los demás, cuando hay niveles de capacitación muy dispares o cuando hay clara incompetencia. Las esposas de los hijos también suelen tener opiniones que afectan al negocio. Existe una presión extraordinaria sobre los fundadores y la familia. Sin resolver, estos sentimientos malsanos crecen.



Los valores y normas que rigen en la familia tendrán incidencia sobre la empresa familiar. Cuando algún familiar siente que sus aportes no son tenidos en cuenta para la toma de decisiones, que los problemas no se resuelven de una manera justa y con compasión, o que sus sentimientos no importan, este se torna agresivo, defensivo y distante. Por lo general, culpan a otros cuando no son capaces de trabajar en equipo y comunicarse con los demás. Ya que el derrumbe de una empresa familiar también implica el derrumbe del amor, las secuelas se sienten más intensamente, de tal manera que se crean divisiones dentro de la familia, sin importar el tamaño de la empresa.



El reto del liderazgo dentro de una empresa familiar es construir fuertes lazos familiares y empresariales. El liderazgo más efectivo es el que se esmera en desarrollar carácter --como cualquier padre-- y construir una empresa exitosa. Pocos líderes definirían el éxito exclusivamente en términos económicos. La buena salud de una empresa familiar implica el desarrollo de su carácter moral, de su capacidad para trabajar en equipo, de una familia donde todos se sientan amados y reconocidos, y de un negocio financieramente exitoso. Alcanzar esta meta es el reto.



Uno de los aspectos críticos para construir no solo una familia sana y armoniosa, sino un buen negocio, es la habilidad de comunicarse y resolver problemas como una familia en equipo. Esto requiere que haya confianza entre los familiares y en el líder de la empresa. Este es el cimiento del Protocolo y del Consejo Familiar, distinto a una junta, donde la familia puede comunicarse y resolver sus problemas, con más cooperación y, afortunadamente, en un nivel de inteligencia emocional más alto.



Para la mayoría de las familias, su capacidad de resolver conflictos y emociones requiere un cambio de cultura. El cambio, en un nivel individual, familiar y familiar-empresarial, es difícil, aunque imperativo, si se quiere enfrentar una sucesión con éxito. Aquellos que sean capaces de crear un espacio de crecimiento continuo para la calidad de la comunicación y el trabajo en equipo, construirán los cimientos para sostener tanto la belleza y el goce de su familia como de su negocio en los años por venir.



* PhD, principal de Strategic Initiatives Inc, firma consultora especializada en negocios familiares en Estados Unidos y América Latina.
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