Opinión

  • | 1999/02/12 00:00

    Transformar la empresa

    Cambiar puede no ser suficiente. Hay que repensar fundamentalmente la empresa y transformarla para competir con éxito.

COMPARTIR

Las empresas en todos los sectores de la economía están cada vez más expuestas a cambios fundamentales en sus mercados y en el ambiente competitivo. La creciente sofisticación de los competidores, la desregulación, la entrada de nuevos competidores internacionales, la consolidación mediante fusiones y adquisiciones, así como las alianzas, están cambiando las reglas del juego.



Adaptarse a este nuevo entorno requiere, en muchos casos, una transformación de las empresas que, habiendo sido exitosas en el pasado, no tienen las capacidades necesarias para competir en el nuevo ambiente. Reconocer a tiempo la necesidad de transformar la empresa, anticipándose a las condiciones cambiantes, será la clave del éxito hacia el futuro.



En la transformación de una empresa pueden estar en juego el futuro de la compañía y el patrimonio de los accionistas. Pero no hacer nada o hacerlo a medias es condenar la compañía al fracaso. Por esto, la decisión de emprender un programa de transformación profundo y la ejecución del mismo deben ser la prioridad de la alta gerencia.



Ayudar empresas a definir e implantar procesos de transformación exitosos es el foco del trabajo de Booz-Allen. Después de hacerlo con muchas empresas en Colombia y en el mundo, hemos identificado algunos factores críticos para una transformación:



El primer paso es definir claramente los programas prioritarios, su dirección y alcance. A menudo, los esfuerzos de cambio se diluyen en un gran número de iniciativas difíciles de coordinar. Para enfocar el esfuerzo, es necesario identificar los tres o cuatro cambios de gran impacto que requiere la empresa para:



* Llenar vacíos en áreas en que tenga una desventaja competitiva crítica. Por ejemplo, si tiene costos mayores que la competencia.



* Desarrollar o apalancar una capacidad que le permita diferenciarse. Por ejemplo, lanzar más productos y con mayor índice de aciertos que la competencia.



* Aprovechar una oportunidad única de crear valor. Por ejemplo, desarrollando servicios compartidos para varios negocios de un grupo.



* Utilizar los mejores recursos de la organización.



Transformar una empresa es más difícil y de mayor riesgo que manejar el día a día. Por tanto, no se puede hacer con el personal "disponible" ni en las "horas disponibles". Es necesario contar con un equipo para cada programa de cambio, compuesto por los mejores profesionales de la organización, para que se dediquen a diseñar e implementar la empresa del futuro. Estos "campeones" de la transformación juegan un papel crítico en vender las ideas y comprometer a la organización.



Otro punto crítico consiste en definir objetivos audaces y establecer "contratos" con los responsables de perseguirlos hasta conseguirlos. Los objetivos del cambio deben ser realistas, progresivos, basados en los mejores desempeños alcanzados por los competidores, las mejores prácticas y las más modernas tecnologías. Estos objetivos deben ser formalizados con un "contrato" que establezca un compromiso entre la alta gerencia, los gerentes de las áreas involucradas y los equipos de los programas de transformación. Una vez obtenido el compromiso, se debe evitar perder el impulso a medio camino. En un proyecto reciente se había fijado un objetivo de reducir los costos de venta y distribución en US$40 millones anuales sin impactar las ventas. Después de un año, se habían obtenido US$25 millones y el equipo estaba dándose por satisfecho; pero sabiendo que había el potencial de reducir US$15 millones adicionales, la alta gerencia revitalizó el esfuerzo hasta obtenerlos.



Es necesario, además, utilizar todas las herramientas técnicas para conducir los programas de cambio. La transformación involucra mucho más que cambios en la estructura organizacional y rediseño de procesos. Puede incluir una segmentación de la base de clientes y definir estrategias diferenciadas por segmento, desarrollar nuevos canales de distribución, reposicionar marcas o cambiar las políticas y los niveles de servicio a clientes.



Hay que apalancar las nuevas tecnologías de comunicaciones e informática para posibilitar nuevos niveles de desempeño. Por ejemplo, se pueden lograr ventajas competitivas importantes asegurando información oportuna, durante el contacto de venta por medio de "hand-helds" (agendas electrónicas) y teléfonos celulares.



Además, hay que llevar el cambio en cascada hasta el último nivel de la organización. El esfuerzo de transformación comienza por un compromiso de la alta administración, pasa por vender la idea e involucrar a la gerencia media y sólo se consolida cuando llega a la base de la organización. El vendedor en el campo y el obrero en la fábrica deben entender su papel y cambiar su forma de trabajar en la medida en que el cambio en sus áreas sea crítico para la transformación buscada.



El cambio va a ser la constante del futuro. Las empresas tendrán que estar en permanente proceso de transformación manejando en forma simultánea el día a día. Anticipar la necesidad de transformación y hacerlo con éxito será la capacidad más crítica de las empresas en el próximo milenio.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?