Opinión

  • | 2006/07/07 00:00

    Sucesión: ¿es ahora el momento?

    Los tiempos de sucesión brindan la ocasión perfecta para que la familia y los otros accionistas evalúen de nuevo la misión, la visión y los valores de la familia y el negocio.

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¿Cuándo debe la empresa familiar (EF) empezar a pensar en la sucesión? ¿Cómo puede saber el empresario cuál es el momento adecuado para entregar las riendas del liderazgo? ¿Cómo saber si los hijos poseen la competencia necesaria, si hay graves fallas en su personalidad, y si ellas podrían destruir la EF?

Víctor trabaja en el negocio desde cuando se graduó de administrador de empresas, hace 25 años. Es diligente, pero sin mucho talento empresarial, lo cual ha sido una bendición, pues así ha habido menos conflictos entre padre e hijo. El padre tiene 72 años, y aún es el jefe. Piensa retirarse en algún momento, pero teme que su hijo carezca de lo necesario para manejar esta gran empresa.

Hugo, el hermano de Víctor, también ha trabajado 20 años en el negocio. Es más dinámico y tiene más pasta de hombre de negocios, pero su mal carácter llevó a dos gerentes a renunciar. El padre ha hablado con el hijo sobre la posibilidad de aprender "don de gentes". Aunque Hugo reconoce que su carácter es algo difícil, en esencia piensa que es la consecuencia lógica de la estupidez de los demás.

El negocio es el fruto de la pasión, interminables horas de arduo trabajo y suerte, pero últimamente ha habido poca innovación. Las utilidades han disminuido. El equipo gerencial es competente, aunque no maravilloso. En la actualidad, el negocio se sostiene, pero no crece.

Hugo está pensando en retirarse. "¿Por qué he de gastar toda mi vida trabajando tan duro? Papá rechaza mis ideas. El mercado ahora es más competitivo. Últimamente he propuesto varios cambios, pero a la larga papá siempre los rechaza. Mi hermano está de acuerdo conmigo: o papá nos deja manejar la compañía, o ambos tendremos que retirarnos".

El padre dice que ama a sus hijos, pero que muestran signos de inmadurez empresarial. Mencionó sugerencias de Hugo que, de haberse realizado, habrían redundado en pérdidas millonarias. El mayor, mejor administrador que su hermano, evita el conflicto, un rasgo que, según el padre, podría destruir el negocio. El patriarca cree que la clave de un éxito duradero es su sabiduría general y que, a la postre, sus hijos lograrán la experiencia que necesitan. Esto es lo que dice: "ya he delegado mucho: cuando (ellos) demuestren que pueden, delegaré aún más".

Ya es tarde para que esta compañía planifique la sucesión. La siguiente generación se está cansando y no ve sus propias necesidades de aprendizaje para llegar a ser empresarios de éxito. El padre quiere seguir controlando y es igualmente ciego ante sus propias fallas. Gobierna en forma indulgente, sin insistir en la preparación de la siguiente generación, y sin un verdadero plan de sucesión.

Encontrar el momento adecuado es difícil, pues deben tenerse en cuenta muchos factores, como la confianza de los bancos e inversionistas, la identificación de las competencias para el liderazgo, las necesidades personales del fundador, y las necesidades motivacionales de la siguiente generación. Un plan claro permite a cada uno escoger racionalmente su mejor manera de participar, y determinar las habilidades para aminorar los conflictos.

No hay valoración objetiva entre miembros de la familia, pero ello no significa que los miembros de la familia no tengan ni idea del asunto, sino que no pueden obviar sus parcializadas opiniones. Ningún sucesor es perfecto, ni se dedicará solo a lograr los sueños del fundador. Casi todos los ejecutivos profesionales están conscientes de sus limitaciones, y tratan verdaderamente de corregirlas. Empero, si estas fallas llevan a traicionar la confianza, entonces el candidato no es el adecuado.

Los tiempos de sucesión brindan la ocasión perfecta para que la familia y los otros accionistas evalúen de nuevo la misión, la visión y los valores de la familia y el negocio. Las EF inteligentes a menudo aprovechan el momento para construir una sólida base de amor y confianza en la familia, así como la competencia y el profesionalismo necesarios en el negocio, para el beneficio duradero de todos.

Marc A. Silverman, PhD, Marc@strategicinitiatives.net
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