¿Sirve para algo su junta directiva?

| 5/11/2001 12:00:00 AM

¿Sirve para algo su junta directiva?

Las juntas tienen potencial de contribuir significativamente al desarrollo de una empresa, pero muchos las desaprovechan.

por Enrique Ogliastri

"Tengo la mejor junta directiva. Los miembros no hacen nada de importancia y no me dan ningún problema", decía un gerente. Yo sospecho que esto es cierto en la mayoría de nuestras juntas, que son "de bolsillo", pasivas y dependientes de la administración. En particular, la junta de las empresas familiares suele ser inexistente: el empresario lo hace todo y confía exclusivamente en su intuición y olfato para los negocios. Yo debo confesar que en un par de juntas he actuado apenas de manera reactiva a las iniciativas del presidente. Si esto es generalizado, se trata de una oportunidad desaprovechada porque la junta tiene potencial de contribuir significativamente al desarrollo de una empresa.



"Las juntas son como los bomberos: pasan la mayor parte del tiempo en total inactividad, hasta cuando inesperadamente suena una alarma y actúan frenéticamente", escribió Jay Lorsch. Lo único malo de esta metáfora es que al revés de los bomberos, la junta también tiene que dar la voz de alarma, ser el timbre estratégico. Para esta función de bomberos, la visión externa de miembros de la junta que no son parte de la gerencia, ni de la familia, pero son buenos conocedores del negocio, de la planeación estratégica, o de las finanzas, es crucial. Ellos tienen que ser observadores críticos de la evolución del sector y de la validez de la Misión institucional a largo plazo.



"La junta tiene que hacer muchas más preguntas que dar respuestas", decía un experto, debe estimular a la administración, no ordenarle. Su función principal es inducir un proceso de planeación estratégica, requerir y supervisar un plan operativo. Solo cuando se trata de operaciones nuevas de gran envergadura, la junta debe entrar en detalles, visitar el lugar y conversar con sus ejecutivos.



"Nose in, hands out" (husmear lo que pasa en la empresa sin meter las manos) es el lema de una buena junta. Se pueden crear comités especializados para reunirse mensualmente con la administración: el Comité Ejecutivo (para estimular y supervisar la estrategia), el de Auditoría (para hacer la función de alarma), el Financiero (para evaluar el desempeño de estos indicadores), el de Compensación (para seleccionar y definir estímulos para el equipo gerencial). Aquella que se reúne cada semana no es una junta directiva, sino un comité de gerencia. Adicionalmente a las reuniones de los comités especializados, la generalidad de las juntas se reúne trimestralmente.



"No les podemos enviar los documentos por temor de extravío, ya que son confidenciales", decía la carta de un presidente a su junta, "pero se los entregaremos en la reunión". Así, usted se somete a juicios legales por los errores garrafales de un presidente manipulador, de esos que le presentan un orden del día lleno de puntos secundarios hasta que en los últimos minutos pide la aprobación de un plan que compromete cinco años de recursos de la empresa. A ese presidente hay que enseñarle, desde la junta, maneras corporativas.



"Para lo único que sirve una junta es para cambiar al presidente", me decía un conocido empresario. Eso es muy cierto y, de todos modos, la junta debe reunirse al menos una vez al año sin la presencia del gerente. Aunque la Junta sea corresponsable del éxito o fracaso de la empresa, un presidente debe tener definidos desde el principio los indicadores del progreso estratégico y financiero, así como su evaluación por resultados.



"Yo hago que trabajo y ellos hacen que me pagan", es un viejo dicho que parece aplicarse también a los directores (que reciben por lo general una exigua dieta). Cada vez más se les piden resultados, y cada vez más se les paga con opciones de acciones que pueden representar un buen capital, si la empresa tiene un desempeño extraordinario. Por el lado opuesto, ya hay miembros de juntas latinoamericanas en la cárcel, incluso por mera negligencia en su labor. Se han incrementado las apuestas de ganar y de perder, lo que es parte de la profesionalización de las juntas.



En síntesis, la junta es responsable de inducir y aprobar el plan estratégico, de escoger, evaluar y recompensar al presidente, de hacer una auditoría financiera, de asegurar estándares éticos y legales, y de participar activamente en las decisiones sobre los nuevos proyectos y las reorganizaciones. Es posible observar tendencias a recurrir a profesionales externos expertos en esos temas, a prevenir crisis, a pagar con acciones diferidas a sus miembros, a delimitar su acción, a preguntar sin restarle iniciativa al presidente, a recibir presentaciones regularmente, a dividirse en comités, a limitarse a una docena de miembros, a desarrollar un manual e inducción formal a los nuevos miembros... Claro que una junta no sirve para nada... ¡si no hace nada! Pero sería una miopía en el complejo mundo económico y corporativo contemporáneo olvidarse de ese poderoso instrumento de dirección estratégica.
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