Opinión

  • | 2003/09/19 00:00

    Simplificar, simplificar, simplificar

    No es solo recortar, es gastar menos, pero invirtiendo en lo que mayor impacto crea en las ganancias y en la posición competitiva de la compañía.

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Durante las crisis económicas, la inmensa mayoría de las empresas decide recurrir casi automáticamente al recorte de sus costos tratando de compensar la disminución de sus ingresos. Sin embargo, como tanto insistía Roberto Goizueta, el ilustre y fallecido presidente de Coca-Cola, la solución adecuada para este tipo de situaciones no radica solamente en recortar los costos de la operación. El éxito se logra cuando los ejecutivos encuentran formas creativas de "simplificar" todos los elementos que comprenden la operación del día a día de la compañía. La diferencia entre "recortar" y "simplificar" consiste en determinar cuáles son los elementos operativos clave para el éxito competitivo y cuáles son simplemente interesantes o convenientes.

De esta manera, "simplificar" las operaciones de una empresa no solamente permite reducir costos, sino que, también, mejora la productividad al concentrarse exclusivamente en lo necesario y en mejorar las operaciones "fundamentales y esenciales". El resultado de este esfuerzo se traduce de inmediato en una mejora en la rentabilidad de la empresa y en su posición competitiva. Además, típicamente, al "simplificar" se ponen en evidencia nuevos caminos para maximizar el valor en un entorno de mediocres perspectivas.

Durante la década del 90, el sector privado estadounidense duplicó su acceso al capital mientras que la tasa de interés promedio se redujo de casi 9% en 1990 a menos de 5% a finales de 2001. Acompañado de una asombrosa tasa de crecimiento en la demanda general, acceder a capital para las empresas era un asunto relativamente simple, lo cual generó una era de crecimiento económico sin precedentes. No obstante, la euforia de los 90 en Estados Unidos ha tenido un final amargo para muchos en el sector privado. La reciente desaceleración económica ha representado más de US$5,7 trillones en pérdidas en la Bolsa de Valores y 70.000 compañías han entrado en bancarrota desde 2001, lo cual ha generado más de 2,4 millones de nuevos desempleados. Siete de las diez bancarrotas más grandes de la historia ocurrieron entre 2001 y 2002.

En este ambiente, solo las empresas que no se enfocan únicamente en "recortar", sino que "simplifican" sus operaciones empiezan a sobresalir por encima del resto. Por ejemplo, los recientes resultados financieros de la empresa Gap demuestran contundentemente los beneficios de haber realizado una estrategia de este estilo. Luego de varios años en decaída financiera, la empresa se enfocó a finales de 2002 en los dos aspectos necesarios para el éxito de cualquier "retailing": producto (precio y calidad) y mercadeo. En paralelo con una agresiva táctica de recortes de costos basada en el cierre de tiendas innecesarias, la compañía, bajo el mando de su nuevo presidente, se concentró en recrear un producto final que captase el gusto de su consumidor a un precio competitivo y con una excelente calidad. Por otra parte, en vez de recortar el presupuesto de ventas y mercadeo -como hacen muchas empresas en este tipo de situaciones-, lo reorientó solo en las publicaciones más leídas por el público al cual pretendía llegar. De esta manera, mientras las ventas del sector siguen estando relegadas con respecto a los ingresos presentados hace un par de años, Gap ha sobresalido por encima de los demás competidores al triplicar sus ganancias netas con respecto al año anterior.

No es solo "recortar", es gastar menos, pero invirtiendo en lo que mayor impacto crea en las ganancias y en la posición competitiva de la compañía. Este ejercicio implica un entendimiento de la empresa que se materializa en rentabilidad cuando el comportamiento de la actividad económica vuelve a repuntar.
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