Opinión

  • | 1999/03/12 00:00

    Servicios compartidos

    Descentralizar no es la panacea. El concepto de servicios compartidos es una manera de crear valor y evitar la burocracia central.

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Muchas organizaciones han hecho un gran esfuerzo para reducir sus estructuras centrales o corporativas y descentralizar funciones como informática, recursos humanos, contabilidad y compras hacia diversas unidades de negocio.



Lo han hecho impulsadas por la frustración que producen los servicios centralizados, que tienden a ser percibidos como de alto costo. El resultado es que se pueden ofrecer servicios que con frecuencia no responden a las necesidades de los usuarios y se genera una permanente fricción entre las unidades de negocio y la estructura central. La descentralización ha tenido el impacto positivo de aclarar responsabilidades, acercar los servicios al usuario y aumentar los niveles de servicio, pero por lo general no ha servido para reducir costos. De hecho, la tendencia ha sido aumentarlos al generar duplicaciones y desaparición de economías de escala.



Las divisiones de la empresa deben manejarse con un criterio de negocio y de servicio al cliente.



El concepto de servicios compartidos es un nuevo modelo para proveer funciones de soporte que buscan combinar las ventajas de costo y especialización del modelo centralizado, con la adaptabilidad a las necesidades del usuario del modelo descentralizado. Los servicios compartidos combinan y consolidan los servicios corporativos y de las unidades de negocio en entidades que deben poder competir en costo, calidad y nivel de servicio con proveedores externos. Las unidades les compran los servicios y establecen los niveles de compra requeridos, miden su desempeño y están en libertad de buscar proveedores externos que les ofrezcan mejores condiciones. Estructurados así, los servicios compartidos se convierten en otra unidad de negocios que debe ser competitiva para sobrevivir y crecer.



Los resultados obtenidos por las grandes compañías que han adoptado este concepto son impresionantes. Por ejemplo, Allied Signal y Monsanto han conseguido ahorros de US$70 millones al año, junto con altos grados de satisfacción por parte de los usuarios. Muchas otras empresas líderes en el mundo como ABB, American Express, Cargill, IBM y Mobil están usando este concepto.



El concepto de servicios compartidos forma parte del nuevo modelo de negocios descrito en el libro "The Centerless Corporation" de Booz-Allen & Hamilton. Y tiene seis principios:



Transparencia en precios. Cada servicio tiene un precio para un determinado nivel. La unidad "cliente" puede determinar cuánto servicio quiere a ese precio y nivel de servicio.

Gestión como negocio. La entidad de servicios compartidos se maneja como un negocio, no como un centro de costos, que atiende clientes internos y potencialmente externos.

Respuesta al mercado. Se proveen los niveles de servicio que las unidades "clientes" quieren, no las que la entidad de servicios cree que necesitan.

Proliferación de mejores prácticas. Se identifican y diseminan las mejores prácticas rápidamente en toda la organización.

Estandarización de procesos. Se desarrollan procesos estándar que se pueden mantener y mejorar ágilmente.

Cultura de servicio. Se trata a las unidades de negocio como a clientes, ofreciéndoles servicios que valoran y cobrándoles por ellos.





El concepto de unidades de servicio reúne los beneficios de la centralización y de la descentralización, y responde a las necesidades de un mercado competitivo. Los servicios que no añadan valor son eliminados al carecer de demanda. Los costos deben ser adecuados a lo que el mercado esté dispuesto a pagar. Las unidades de negocio se enfocan en sus actividades críticas para desarrollar, fabricar y vender sus productos. Además, consolidar servicios altamente especializados como el legal, las comunicaciones o la auditoría interna permite crear centros de excelencia en estas áreas que no se consiguen en forma aislada.



Montar servicios compartidos requiere un cambio cultural y un importante esfuerzo organizacional. Emprender este camino se justifica cuando se prevé capturar beneficios relevantes:



Capturar economías de escala con servicios transaccionales y sensibles a volumen que se están ejecutando en forma dispersa. Por ejemplo, procesar la nómina y los beneficios.

Apalancar a los expertos diseminando las mejores prácticas y el mejor servicio por toda la organización. Por ejemplo, desarrollando los esquemas de telecomunicaciones más apropiados para apoyar las diversas funciones.

Establecer relaciones que optimicen la relación entre nivel de utilización y costo. Por ejemplo, racionalizando el número y nivel de detalle de los informes generados al establecer un precio y negociar la oferta y demanda.

Adaptar las capacidades a la demanda cambiante de los clientes. Por ejemplo, absorbiendo fácilmente fusiones y adquisiciones.



Una variante muy atractiva para empresas que no forman parte de grupos, es celebrar acuerdos entre empresas similares para crear alianzas de servicios compartidos. Por ejemplo, es posible crear centros compartidos de informática entre varios bancos o redes de distribución comunes para compañías de productos de consumo. Esto se hace especialmente crítico cuando se compite con jugadores mucho mayores y muy atractivo cuando permite crear una ventaja de escala entre empresas de similar tamaño. En Colombia ya se están comenzando a formar alianzas de este tipo y los primeros en hacerlo cogen ventaja.
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