Opinión

  • | 1999/06/03 00:00

    Salidas para la crisis financiera

    La cartera de los bancos se ha deteriorado. Para recuperarla, deben decidir si refinancian los clientes o ejecutan las garantías.

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En su historia reciente, el sistema financiero colombiano no ha tenido la necesidad de atender sistemáticamente un problema masivo de recuperación de cartera. En las últimas fechas, sin embargo, la situación ha cambiado. El crecimiento de la cartera vencida en Colombia requiere que las entidades se replanteen sus modelos y estrategias de recuperación de activos de la cartera comercial. La cartera vencida ha crecido cerca de un 91% en los últimos doce meses, con lo cual se ha situado en un 12% de la cartera bruta total, y la relación de activos improductivos sobre patrimonio aumentó a 123%. La crisis continuará haciendo estragos en las instituciones financieras del país.



Aprender a manejar este tipo de situaciones no es ni mucho menos sencillo. Actualmente en Asia, la mayoría de los bancos tiene prácticamente paralizado el proceso de recuperación de cartera y lo mismo experimentaron los bancos mexicanos durante la crisis del peso. Sobre el papel, los procesos parecen simples y directos, pero en la realidad, la información incompleta, la falta de experiencia en procesos de recuperación de deuda y las lealtades personales hacen de éste uno de los ejercicios más difíciles que un banquero deba afrontar. El reto a corto plazo en la recuperación de la cartera morosa es cómo agrupar a los deudores por categorías de prioridad y actuar con rapidez con planes predeterminados para cada categoría.



La experiencia de Booz-Allen le ha permitido recopilar algunas lecciones aplicables al caso colombiano sobre cómo manejar la recuperación de cartera, consistentes en la determinación de un esquema de categorías prioritarias para la cartera morosa.



Este esquema, o "triage", expresión francesa acuñada en la primera guerra mundial para describir el proceso por el cual se decidía en qué orden se atenderían los heridos con los escasos recursos médicos disponibles, es más un arte que una ciencia y tiene como propósito agrupar a los deudores en tres categorías claramente definidas, con base en su potencial para salir de la crisis:



* Los ganadores, que sobrevivirán a pesar de la posible necesidad de reestructurar sus deudas y de tener que considerar apoyos adicionales.



* Los perdedores, que nunca podrán pagar sus obligaciones excepto con la liquidación de activos.



* Los sobrevivientes potenciales, que pueden requerir una reestructuración creativa, a pesar del enorme esfuerzo que se requiere para ello.



El primer reto radica en establecer cuáles son los clientes no viables, ya sea en términos de pautas regulatorias o de unos estándares internos más estrictos. Las definiciones claras son de vital importancia para garantizar que los préstamos problema sean reconocidos como tales y en consecuencia difíciles de ocultar por los oficiales responsables. Luego, cada uno de estos casos "especiales" se debe evaluar en términos de la fortaleza del cliente y su sector, con el fin de determinar la estrategia de recuperación o reestructuración de la deuda. Los sectores menos afectados por la recesión (productos básicos con suministros y demanda domésticos, como pastas y cerveza), cuyo comportamiento no depende de las imperfecciones del mercado, tendrán calificaciones altas en fortaleza industrial. No obstante, muy pocos sectores caben dentro de esta categoría, dado que la mayoría enfrentará amplias reestructuraciones en los próximos años. Las calificaciones sobre la fortaleza de las empresas mismas, que miden aspectos como capacidad gerencial, acceso al mercado, línea de productos y su potencial para garantizar una recuperación, posiblemente serán bajas si se consideran los muchos competidores nuevos y tremendamente flexibles, y los problemas de larga data de algunas de las empresas en estudio.



Los ganadores y los perdedores son relativamente fáciles de identificar; el reto radica en manejar la gran cantidad de sobrevivientes potenciales que requiere una reestructuración importante, tanto de los créditos como de sus operaciones.



En un escenario de crisis, los banqueros deben actuar como consultores frente a sus clientes, con el fin de:



* Reposicionar la empresa, con la diversificación de sus líneas de negocio.



* Reestructurar el negocio con la reducción de costos, el redireccionamiento de su enfoque, la revisión de precios y la afinación de la estrategia.



* Reestructurar los estados financieros, al liquidar activos, inyectar nuevo capital y reestructurar el servicio de la deuda.



* Fortalecer la alta gerencia con la introducción de cambios de administradores, la adición de habilidades y el reentrenamiento de los líderes.



En realidad, no todos los sobrevivientes potenciales se convertirán en ganadores; por tanto, se requieren revisiones estrictas y periódicas para garantizar una liquidación rápida, una vez que se determine que la supervivencia está en duda.



A mediano plazo, una vez superada la crisis, las instituciones de crédito deben montar un proceso de crédito integrado con criterios claros de aceptación de riesgo, manejo de portafolio, calificación del riesgo y monitoreo dinámico, apoyado por una organización dedicada al asunto. El aumento de las capacidades en términos de disponibilidad, almacenamiento y manipulación de datos está transformando con rapidez el manejo del riesgo crediticio: lo que era un arte intuitivo se convierte en una ciencia rigurosa. Las técnicas estadísticas y el análisis altamente estandarizado, que se han empleado desde tiempo atrás en el estudio del crédito de consumo, se están aplicando a los portafolios comerciales, para eliminar la última excusa que tenían los bancos para la toma de decisiones intuitivas. Ya pasó la época en la cual "un buen funcionario de crédito" se apoyaba principalmente en los resultados de entrevistas cara a cara con el cliente y hacía un uso selectivo de los hechos y los números.
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