Opinión

  • | 2009/09/18 00:00

    Reclutamiento y retención de ejecutivos en tiempos de crisis

    La empresas que contratan los mejores talentos y retienen a los de mejor desempeño, gozarán de una considerable ventaja competitiva.

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¿Cuántos ejecutivos de alto nivel negarían la necesidad de tener altos estándares de gobernabilidad corporativa? ¿Cuántos rechazarían llamadas ofreciéndoles una mayor estabilidad corporativa? Pocos; muy pocos. Sin embargo, cuando de reclutamiento y retención de los altos mandos se trata, es bien difícil encontrar una compañía con una cultura profesional y sostenible en este campo. Algunos pueden decir que la recesión es el momento para enfocarse exclusivamente en asuntos urgentes que tengan un impacto directo en la línea base de la compañía y dejar en remojo otros como el manejo del talento empresarial. Pero cuando miramos hacia el pasado -la última recesión fue hace menos de una década- lo opuesto resulta ser verdad. Con base en esta evidencia, las compañías que tienen ahora una buena gestión del talento estarán mejor preparadas para crecer rápidamente cuando la economía se restablezca.

Entonces, ¿estarán listas la mayoría de las compañías para el próximo revolcón económico en términos de talento ejecutivo? La respuesta es no, si insisten en mantener su actual enfoque ineficiente y sin estructura con relación a la selección y contratación de personal. No en vano, un artículo escrito por mí con los profesores de Harvard, Boris Groysberg y Nitin Nohria, y publicado en la edición del mes de mayo de la revista gerencial Harvard Business Review resalta que el éxito en el futuro para la mayoría de las compañías depende de una revisión a fondo de sus procesos actuales de selección de personal. Definitivamente, se necesita una cultura de reclutamiento y retención de profesionales, en los buenos tiempos así como en los malos, pero especialmente en los malos tiempos.

* Anticipar la necesidad de nuevas contrataciones: las compañías tienen que transformar sus incipientes deseos de tener una mayor diversidad de nacionalidades, género y experiencia empresarial dentro de su equipo de alta gerencia, en planes concretos de contratación proactiva que complementen sus metas.

* Especificar el trabajo: la contratación de ejecutivos de alto nivel con habilidades genéricas de liderazgo y una trayectoria sólida no garantiza el éxito. Las compañías deberían enfocarse en identificar las habilidades específicas requeridas en los siguientes tres a cinco años para los diferentes cargos, las competencias deseables en los potenciales candidatos que formarán parte de los equipos de trabajo y su integración con la organización.

* Desarrollar un grupo de candidatos: todavía hay muchas firmas que no entrevistan suficientes candidatos. Hay un importante grupo de personas que a menudo se olvida a la hora de seleccionar un candidato; son los llamados "candidatos internos y externos" o empleados internos que tienen un panorama más objetivo de la compañía gracias a algún vínculo externo con el principal campo de acción de la compañía o a su experiencia trabajando en alguna sucursal internacional de la misma.

* Evaluar a los candidatos: una evaluación efectiva de los posibles candidatos se logra al utilizar técnicas correctas y suficientes entrevistadores calificados. Otra buena estrategia es exponer a los finalistas a entrevistas con algunas personas interesadas que estén familiarizadas con los requisitos y necesidades del cargo.

* Cerrar el negocio: en muchos casos, conseguir al candidato correcto no es solo un asunto de buena remuneración; nuestra experiencia nos dice que el compromiso personal del presidente y un análisis realista de los aspectos positivos y negativos del cargo son factores que también determinan si los principales candidatos aceptarán o no la oferta.

* Integrar al recién contratado: son muchos los empleados recién contratados de nivel C que acaban no cumpliendo con las expectativas de la compañía y terminan marchándose por falta de integración. Esto se puede evitar asignándole a los recién contratados un mentor veterano que les pueda ayudar a construir buenas relaciones y que les dé una idea acertada sobre cómo funciona la compañía.

* Auditar y revisar todas las decisiones de contratación: los errores se cometen, aun cuando las compañías puedan seguir los mejores procesos de contratación e integración de personal nuevo. Con el fin de limitar los daños que puede ocasionar un empleado mal seleccionado, las empresas deben revisar regularmente el desempeño de los nuevos ejecutivos y actuar rápidamente -dentro del primer año- en caso de ser necesario un despido.

Con urgencia, las compañías deben dedicarle más tiempo, energía y recursos a mejorar sus políticas de reclutamiento y retención de talento. Nuestros estudios muestran, por ejemplo, que las compañías pueden aumentar sus ingresos anuales y el valor del mercado en un tercio, si adoptan un enfoque riguroso y disciplinado con relación a los planes de sucesión de los cargos directivos. Mirando hacia el futuro podemos afirmar con seguridad que las empresas que se centran en la contratación de los mejores talentos en el mercado y en retener a los empleados con mejor desempeño, gozarán de una considerable ventaja competitiva.

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