Opinión

  • | 2006/03/01 00:00

    ¿Qué es lo importante en el negocio familiar?

    El asunto sale a relucir en tiempos de cambio radical, como la venta o la sucesión, o los ascensos de los integrantes de la familia.

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¿Qué es lo más importante en una empresa familiar? ¿Los indicativos financieros, como el retorno de la inversión, las utilidades, las ventas y la capacidad de crecimiento? ¿Tener una armoniosa relación familiar? ¿Saber que el negocio contribuye al bienestar de la familia, no solo desde el punto de vista financiero, sino también psicológicamente, pues ofrece a los integrantes de la familia un medio para acercarse más? ¿La individualidad? Tal vez el negocio brinda a la familia oportunidades (posiciones ejecutivas) que no encontraría en ninguna otra parte. El asunto sale a relucir en tiempos de cambio radical, como la venta o la sucesión, o los ascensos de los integrantes de la familia.

La compañía XYZ tenía muy buen crecimiento. Originalmente, solo tenía un producto, pero ahora tiene siete plantas y una sólida tasa de crecimiento durante los últimos 10 años. El retorno de la inversión ha sido suficientemente aceptable como para atraer a varios inversionistas de primera línea. Recientemente, contrataron a una firma especialista en planeación estratégica, la cual está diseñando planes que justifican el optimismo. La moral de la compañía parece ser excelente, con excepción del conflicto significativo entre dos de los principales accionistas familiares.

Este largo conflicto se evidencia desde la sala de juntas hasta la fábrica y parece empeorar. Los hermanos parecen estar en desacuerdo sobre todo. Uno acusa al otro de ser perezoso, de tener muy bajo desempeño, etc., mientras que este otro acusa al primero de tomar alcohol en el trabajo, de poner a algunos empleados a servir de espías, y de no ejercer liderazgo en la compañía.

En la más reciente reunión familiar, las esposas de ambos se miraban con odio todo el tiempo. Los hijos habían oído durante años un fárrago de historias de descontento y desconfianza mutuas. Los primos se hablan solo porque tienen que trabajar juntos.

Desde el punto de vista individual, es aún peor. El hermano mayor está deprimido y en tratamiento. Cuando se le hacen preguntas fundamentales sobre su vida, como "¿qué te gustaría hacer en el trabajo?", no puede dar una verdadera respuesta, a pesar de tener más de 50 años. Cuando le cuentan problemas de la compañía, rápidamente culpa a su hermano, y se ve a sí mismo como víctima de las circunstancias familiares.

Así, ambos han empezado a considerar opciones futuras: ¿deben vender la compañía o preparar a sus hijos para que sean dueños y/o ejecutivos responsables? ¿Debe uno de ellos comprar la parte del otro? Un hijo de cada uno de ellos pugna por ejercer un mayor liderazgo en la compañía, pero su capacidad de trabajar como un equipo efectivo parece ser peor que la de sus padres. Y, más importante, ¿cómo van a tomar esta decisión? En momentos así, los hermanos deben pensar qué es lo más importante. Al parecer, sus decisiones pasadas los han llevado a dar más valor a la compañía que a sus necesidades personales o familiares. Para tratar este asunto correctamente, tanto los hermanos como sus hijos deben identificar sus verdaderas necesidades personales, familiares y vocacionales. Más aún, deben decidir el tipo de familia que desean construir. Aunque uno vendiera su parte al otro, ¿cómo afectaría esto el carácter individual de la siguiente generación, de la familia y del negocio en general?

He aquí un negocio exitoso con accionistas descontentos y una familia que se desintegra. Lo que importa son los valores de todos los integrantes de la familia, y cómo van a tomar esta gran decisión que determinará en gran medida si tendrán éxito o no. Si son inteligentes, los integrantes de la familia aprovecharán este momento para indagar cómo cambiar aquellas partes de su vida que causan tensión, encontrarán una forma de diálogo auténtico y compasivo, y tomarán las mejores decisiones para todos estos escenarios.

* Marc A. Silverman es consultor de empresas familiares. Lleva a cabo su práctica profesional en Norteamérica y en América Latina.
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