Modelos para la innovación

| 7/19/2001 12:00:00 AM

Modelos para la innovación

Las compañías pueden crecer rápidamente mediante el desarrollo de nuevas ideas sin sacrificar la disciplina de desempeño de sus negocios tradicionales.

por McKinsey & Company

La idea de que nuevas líneas de negocios prosperan de manera más efectiva cuando se encuentran separadas de su compañía matriz se ha convertido en un concepto de conocimiento y aplicación general. La separación es, sin duda, el modelo por seguir cuando una nueva línea de negocios difiere de manera significativa de la compañía matriz. Por ejemplo, una start-up de internet lanzada por una compañía industrial. Sin embargo, una separación total de su compañía matriz puede restringir el acceso a importantes recursos y privar a la compañía matriz de la vitalidad que generan las nuevas ideas.



Las compañías que buscan desempeño y crecimiento simultáneos deben dar suficiente espacio al desarrollo de nuevas ideas, pero al mismo tiempo deben generar un esquema que garantice el flujo de recursos y conocimiento por toda la organización.



El proceso de planeación y ubicación de recursos que sucede en una organización ya establecida, generalmente se convierte en un obstáculo para el desarrollo de nuevas líneas de negocio. Las organizaciones establecidas tienen estructuras organizacionales y prejuicios que las predisponen a ejecutar inversiones en líneas de negocio conocidas. Las inversiones en ideas innovadoras que transforman industrias normalmente son mucho más difíciles de justificar por su alto nivel de riesgo y ambigüedad. Sin embargo, estas alternativas pueden generar importantes retornos sobre la inversión y ser el motor de crecimiento futuro de una organización.



Una forma de desarrollar nuevas ideas y/o líneas de negocio es separar completamente las nuevas oportunidades de las líneas de negocio tradicionales creando nuevas entidades. Sin embargo, este modelo presenta también varios inconvenientes. La ausencia de procesos formales que involucren a toda la organización en el desarrollo de nuevas ideas desplaza la identificación y selección de nuevas oportunidades hacia la alta gerencia. Adicionalmente, la creación de una nueva entidad genera barreras organizacionales que impiden el flujo adecuado de ideas e información entre la compañía matriz y la nueva entidad.



Ambos modelos para el desarrollo de ideas, tanto el de desarrollo integrado a la compañía matriz como el de crear entidades separadas, presentan fortalezas importantes. Por esto, las organizaciones deben explotar estas fortalezas simultáneamente. El caso de Nokia es un buen ejemplo no solo porque muestra una forma de manejar la aparente incompatibilidad de los dos modelos, sino porque utiliza una gran variedad de mecanismos organizacionales para lograrlo.



En 1998, Nokia estableció Nokia Ventures Organization (NVO) con el objetivo de evaluar y desarrollar nuevas líneas de negocios. Nokia justificó esta nueva unidad creada en el nivel corporativo como una forma de desarrollar ideas que no se ajustaban a la estructura organizacional existente o que estaban relacionadas con múltiples unidades por toda la organización. El propósito de NVO era explorar oportunidades de crecimiento que iban más allá de los negocios existentes, pero que eran consistentes con la visión general de Nokia.



NVO era responsable por iniciativas que estuvieran por fuera del alcance tecnológico de Nokia y que tuvieran oportunidades de crear nuevos mercados. Si bien esto parece un modelo de entidad separada, las nuevas iniciativas no eran entregadas a la organización de NVO para siempre. Las opciones viables eran reintegradas a Nokia como nuevas unidades de negocio o vendidas en el caso de ser incompatibles con su visión. Las decisiones de mover iniciativas y unidades de negocios entre Nokia y NVO eran tomadas en conjunto por gerentes de ambos lados. Esta estructura creó un exitoso balance entre los dos modelos.



Nokia ha sido particularmente creativa en mecanismos que garanticen un adecuado balance entre las unidades de negocio tradicionales y la NVO. Se desarrollaron esquemas de compensación iguales en ambas organizaciones con bonos de desempeño por equipos basados en el impacto logrado. Esto generó incentivos importantes para que los gerentes tomaran riesgos y buscaran el desarrollo de nuevas ideas. La oportunidad de desarrollar proyectos inspiró a ingenieros y gerentes a cruzar barreras organizacionales entre Nokia y NVO. Usualmente, el equipo que desarrollaba una idea se movía completamente a NVO y luego regresaba a formar parte de la nueva unidad de negocio creada dentro de Nokia.



No creemos que el caso de Nokia sea necesariamente un ejemplo sin fallas. Sin embargo, arroja lecciones importantes sobre el tema:



1. El desarrollo de nuevas ideas o líneas de negocio requiere un espacio propio. Sin la capacidad de utilizar recursos, desarrollar sus propios sistemas de gestión y una estructura organizacional única, las nuevas ideas generalmente fallan en su desarrollo.



2. Las oportunidades importantes de desarrollo de nuevas ideas surgen cuando las personas logran intercambiar ideas, información y experiencias superando barreras organizacionales. Las líneas de negocios existentes pueden ser una fuente importante de ideas para el desarrollo de nuevos mercados.



3. La experiencia de Nokia muestra la importancia de una estructura organizacional flexible y con capacidad de adaptación. Los diseños organizacionales apropiados para el desarrollo de nuevos negocios cambian tan rápido como los negocios mismos.



Las compañías que logren desarrollar la capacidad de balancear los modelos organizacionales de integración y de entidades separadas en el desarrollo de nuevas ideas están en el camino en donde las ideas, el talento y el capital pueden generar líneas de negocios altamente rentables. Además, estas compañías estarán posicionadas para alcanzar un alto nivel de crecimiento sin sacrificar la disciplina de desempeño de sus líneas de negocio tradicionales.
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