Opinión

  • | 2008/05/22 00:00

    Mensajes de cambio efectivos

    Las visiones desarrolladas por la alta gerencia son, con frecuencia, poco efectivas en generar la energía requerida para el cambio.

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Investigaciones sobre programas de cambio en el mundo empresarial revelan consistentemente que la mayoría de estos no son considerados exitosos por los ejecutivos que los lideraron. Por ejemplo, una encuesta reciente de McKinsey & Co., entre 1.546 líderes de negocios, reveló que solo el 30% considera que sus programas de cambio han sido "completa- o mayormente" exitosos.

Son muchos los factores que hacen que esto ocurra, incluyendo la dificultad en desarrollar las capacidades requeridas en los empleados, las inconsistencias entre el cambio que se busca y los procesos de evaluación y compensación, así como el mismo ejemplo que dan los líderes con su comportamiento.

Sin embargo, existe un factor adicional que con frecuencia es determinante: la visión o mensaje del cambio. Frecuentemente las visiones de cambio desarrolladas por la alta gerencia son poco efectivas, porque no son motivadoras o no son consideradas como propias por la organización.

Mensajes poco motivadores.

Los mensajes de cambio que se desarrollan en la alta gerencia típicamente hablan de: 1- transformar una empresa buena en una empresa de "clase mundial"; ó 2- de darle la vuelta al desempeño cuando este es inferior al de la competencia.

Aunque este tipo mensajes de cambio parecen racionales, estudios revelan que solo motivan a aproximadamente 20% de la organización. Esto ocurre porque el mensaje está centrado solamente en el mejoramiento de la empresa. La alta gerencia asume que lo que a ellos los motiva, también motiva al resto de la organización. La realidad es que hay por lo menos otras cuatro razones que generan energía para impulsar el cambio: 1- impacto en la sociedad (ej. mejorar el país, construir la comunidad); 2- impacto en el cliente (ej. mejores productos, mejor servicio), impacto en el equipo de trabajo (ej. sentido de pertenencia, buen ambiente de trabajo), e impacto en "mí" (ej. desarrollo personal, nivel del salario/bono).

Para motivar a la mayoría de la organización es importante que el mensaje o visión del cambio utilice todas estas dimensiones. Por ejemplo, para promover un programa de cambio, centrado en aumentar la eficiencia, no solo debería comunicarse el beneficio de mejorar las utilidades de la empresa, sino también cómo la mayor eficiencia podría permitir: 1- mayor competitividad/exportaciones para el país; 2- productos más accesibles y con menos defectos para los clientes; 3- relaciones de trabajo más fluidas; y 4- mayor responsabilidad para "mi" puesto de trabajo.

Falta de apropiación.

El otro error frecuentemente incurrido en programas de cambio es invertir en comunicar la visión de cambio desarrollada por la alta gerencia, en vez de hacerlo en escuchar a la organización y desarrollar la visión conjuntamente.

Un experimento famoso ilustra el valor de la apropiación de las ideas. En este experimento, un grupo de personas recibe boletas de lotería con un número previamente asignado, mientras que el otro grupo recibe boletas en blanco, permitiéndole a cada persona definir su número. Justo antes de anunciar el número ganador, los investigadores ofrecen comprarle las boletas a los participantes. Dado que la probabilidad de ganar es la misma, uno esperaría que el precio al cual estarían dispuestos a vender las boletas sería el mismo en los dos grupos. Sin embargo, lo que este experimento ha revelado en diferentes países y grupos demográficos es que el precio promedio al cual están dispuestos a vender es cinco veces mayor en el grupo que tuvo la oportunidad de escoger ¡el número!

Empresas que permiten que sus empleados participen "escogiendo el número de su boleta", normalmente se llevan una grata sorpresa: no solo aumenta significativamente el nivel de energía para llevar a cabo el cambio, sino que la visión o mensaje de cambio resulta ser de muy alta calidad.
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*Basado en el artículo "The Inconvenient Truth about Change Management", escrito por Scott Keller y Carolyb Aiken de McKinsey & Co.
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