Mejores prácticas Mejor estrategia

| 3/29/2001 12:00:00 AM

Mejores prácticas Mejor estrategia

El benchmarking es una forma efectiva de mejorar el desempeño operacional de una compañía, pero no es una herramienta de decisión estratégica.

por Mc Kinsey & Company

La implantación de las mejores prácticas utilizadas por el líder de la industria racionalmente parece un reto ambicioso, obtenible y de bajo riesgo. Sin embargo, la efectividad de esta herramienta hace que muchas compañías olviden su orientación básica operacional y en su aplicación caigan en el error de utilizarla como una herramienta de decisión estratégica. Cuando la mayor parte de los competidores se agrupan alrededor de las mejores prácticas, ya sean de producto, precio y/o estrategias de distribución, los productos y servicios comienzan a perder diferenciación, los márgenes caen y las compañías inevitablemente terminan compitiendo por nichos y segmentos cada vez más pequeños del mercado.



El benchmarking de mejores prácticas hace referencia a la medición e implantación de los estándares operacionales más exitosos de una industria. El benchmarking de mejores prácticas ha probado ser una de las herramientas más efectivas para incrementar eficiencia, productividad y, por tanto, las utilidades de una compañía.



Para ilustrar los beneficios que se pueden alcanzar, basta con mirar la transformación de la industria de automotores de Estados Unidos durante los años 80 con la adopción de las técnicas japonesas de manufactura. Más recientemente, las compañías Ericsson y Motorola adoptaron el estándar de Nokia de utilizar un mismo chasis para varios modelos de celulares, con el objeto de alcanzar economías de escala en diseño y producción.



Los ejemplos anteriores ilustran la utilidad del benchmarking de mejores prácticas en su aplicación a procesos y no en el proceso de decisión estratégica. Las decisiones estratégicas, por su parte, ocurren en términos generales en tres dimensiones: características de producto, precio y oportunidades de mercado. Las oportunidades de mercado hacen referencia a las preferencias de los consumidores, el número de consumidores ubicados en una zona del horizonte estratégico o la concentración de ingreso disponible. Los márgenes que una compañía recibe dependerán entonces de su posición frente a las oportunidades de mercado y al número de compañías que operan en esa misma zona del horizonte estratégico.



Las compañías de baja innovación siempre buscan comparar (benchmark) su desempeño contra los mejores de la industria y migrar cerca de ellos. Estas compañías logran esto imitando las características de producto, igualando estrategias de publicidad y promoción, utilizando los mismos canales de distribución y ofreciendo servicios similares. Sin embargo, al migrar cerca del líder de la industria replican en parte su estrategia, pierden diferenciación y, por tanto, generan una caída en los márgenes de contribución.



El índice de diferenciación estratégica (SDI, strategic-differentiation index) ilustra claramente el agrupamiento estratégico y su inevitable destrucción de valor. Entre 1993 y 1998, los operadores de telefonía móvil en Alemania redujeron su nivel de diferenciación en 83%. Los dos principales competidores comenzaron a utilizar el mismo esquema de distribución, además de métodos y canales de promoción similares, con una estrategia claramente dirigida a los segmentos de alto consumo. Los operadores replicaron rápidamente las estrategias de precio, con precios por minuto y cargos fijos que no se alejaban más de un 3% de los líderes. El agrupamiento estratégico eliminó la mayor parte de las diferenciaciones en ofertas de producto y segmentos de mercado y, como consecuencia, los márgenes de la industria cayeron un 50% durante el mismo período.



En 1994, entró al mercado un nuevo competidor que, en un intento por crear diferenciación, dirigió su estrategia hacia segmentos de bajo consumo, el cual incluía estudiantes, familias y personas de la tercera edad. Para atacar este mercado, este competidor cambió el esquema de precio, al ofrecer bajos cargos fijos y altos cargos por minuto. Tres meses después del lanzamiento de su estrategia, el resto de los competidores habían replicado la estrategia de precios y de mercado del competidor entrante, lo cual neutralizó este intento de establecerse de manera diferenciada dentro de la industria.



Muchas compañías han resistido la tentación de reemplazar mejores prácticas por direccionamiento estratégico. Chrysler, por ejemplo, introdujo exitosamente la minivan en 1984, cuando el segmento de station-wagons se encontraba en descenso. Home Depot entró en el mercado de hágalo usted mismo en 1979, justo después de que la generación de los baby-boomers comenzó a comprar viviendas. Con esta estrategia, alcanzó tasas de crecimiento del 20% anual y sobrepasó la tasa general de crecimiento de la industria de la construcción, que solo alcanzaba el 5%. Southwest Airlines, por su parte, logró tasas de crecimiento 7 veces por encima del promedio de la industria en un momento en el que la industria pasaba por sobrecapacidad y niveles de demanda constantes. Southwest logró esto al articular una estrategia coherente orientada a un segmento de mercado sensible al precio y a la calidad de la experiencia de servicio.



Cualquiera que sea la industria, las compañías deben buscar de manera activa zonas inexploradas en el horizonte estratégico. Estas zonas pueden tomar la forma de nuevos productos, servicios de valor agregado, canales de distribución y/o estrategias de precio. Aventurarse en estas zonas inexploradas claramente implica mayores riesgos, pero al mismo tiempo puede implicar beneficios superiores y la posibilidad de alcanzar una ventaja de "primer entrante". Dado que estas ventajas están sujetas a ser diluidas en el tiempo, las compañías deben reinventar continuamente sus productos y segmentos.



Mejores prácticas no siempre son mejores estrategias. El benchmarking de mejores prácticas, visto de manera correcta, como una herramienta para mejorar eficiencia operacional, puede ser altamente efectivo. Sin embargo, los gerentes deben estar atentos a no transformar una herramienta orientada a procesos en una herramienta de decisión estratégica.
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