Opinión

  • | 1999/12/03 00:00

    Los tres horizontes de crecimiento

    Para sostener un alto ritmo de crecimiento, una empresa debe ser capaz de sustituir con nuevos ingresos los que se pierden a medida que sus mercados principales maduran o declinan.

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La importancia del crecimiento rentable para una empresa es clara. Desde la perspectiva externa, resulta en mayores valoraciones de sus acciones por parte de los mercados internacionales de capital, con todos los beneficios que esto conlleva. Desde la óptica interna, revitaliza a la organización y motiva al personal, generando un ambiente de energía positiva.

Sin embargo, lograr crecimientos rápidos constantemente no es fácil. Después de su fase inicial de crecimiento, la mayoría de los mercados eventualmente entran en fases de maduración y de marchitamiento. Este es el caso de muchos negocios que en el pasado marcaron el desarrollo económico del país como el café, el azúcar y los textiles. Es interesante notar que de las empresas que hacían parte del índice Dow Jones hace 100 años, solo una de ellas, General Electric, aún forma parte del índice.

Para sostener un alto ritmo de crecimiento, una empresa debe ser capaz de sustituir con nuevos ingresos los que se pierden a medida que sus mercados principales maduran o declinan. De hecho, el ritmo de adición de nuevas fuentes de ingreso tiene que ser bastante mayor que el ritmo de las pérdidas en los negocios maduros. Para lograr esto es necesario tener un flujo constante de nuevos negocios que pueden ser desarrollados.

En este sentido, el concepto de "Los 3 horizontes" es una herramienta efectiva para planear el flujo de nuevas fuentes de crecimiento. En general, cada "horizonte" representa una etapa en la creación y desarrollo de un negocio.

El "horizonte 1" incluye los negocios que son parte del corazón de la organización. Por lo general, son responsables por la mayor parte de las ventas y utilidades. También son la fuente del flujo de caja y habilidades que se requieren para desarrollar nuevos negocios. Usualmente son negocios ya maduros o incluso en fase de marchitamiento. El potencial de crecimiento dentro de estos negocios generalmente está en áreas como extensiones de productos, programas de estimulo a las fuerzas de ventas y cambios en mercadeo. También se pueden mejorar las utilidades aumentando la productividad y reduciendo costos.

En el "horizonte 2" están los negocios cuyo crecimiento se está acelerando y que requieren recursos significativos para inversión. Son generalmente negocios que ya cuentan con una base de clientes e ingresos y que en 5 años podrían convertirse en parte del "horizonte 1". Una empresa necesita tener varios de estos negocios simultáneamente para asegurar rápidos crecimientos en el corto y mediano plazo.

El "horizonte 3" contiene las semillas para el mañana, las opciones sobre oportunidades futuras. Estas opciones, sin embargo, no deben ser solamente ideas. Deben ser iniciativas concretas como proyectos de investigación y desarrollo, participaciones minoritarias que podrían ampliarse, alianzas, mercados piloto, etc. En general, estas iniciativas tienen altos niveles de riesgo. Por esto es muy importante sembrar muchas de ellas. El objetivo de la empresa en este horizonte debe ser el de mantener abiertas muchas opciones sin comprometer demasiado capital o recursos.

Para asegurar crecimientos rápidos y continuos, una empresa debe tener una combinación balanceada de negocios y/o proyectos en los tres horizontes. También debe aprender a administrarlos simultáneamente. Un mismo sistema de administración aplicado a los tres horizontes de una forma uniforme y rígida puede llevar al fracaso.

Las necesidades gerenciales en cada horizonte son muy diferentes. En general, los sistemas de planeación, medición y gestión del recurso humano deben ser diferentes para cada horizonte.

Por ejemplo, un negocio en el horizonte 1 debe tener presupuestos detallados para el corto plazo, haciendo énfasis en medidas como valor económico, retomo sobre capital empleado y aumentos en productividad. Un negocio en el horizonte 2 necesita planes de mediano plazo, con mayor libertad de desviación en el corto plazo. En este horizonte cobran más importancia medidas como valor presente neto del negocio o proyecto, crecimiento en facturación y participación de mercado. En el horizonte 3 es difícil fijar presupuestos diferentes a compromisos de inversión. En este horizonte se vuelven más importantes las mediciones como el número de iniciativas en curso y cumplimiento de cronogramas e hitos en proyectos.

También hay diferentes necesidades en el tipo de talento humano requerido y la forma de motivarlo. En el horizonte 1, se quieren gerentes con conocimientos profundos de la industria o función, con grandes habilidades en fijar y cumplir metas ambiciosas. En el horizonte 2, se requieren perfiles más emprendedores, con capacidad de decidir rápidamente en ambientes de ambigüedad. En el horizonte 3, se requieren gerentes visionarios y creativos, capaces de generar entusiasmo alrededor de nuevas ideas. Claramente, la forma de motivar cada uno de estos perfiles es muy diferente.

Generar un portafolio balanceado y administrar simultáneamente los 3 horizontes no es fácil. Pocas empresas logran mantener sus ritmos de crecimiento, una vez maduran sus mercados principales.

Sin embargo, el poder hacerlo probablemente será cada vez más uno de los mayores diferenciadores entre ganadores y perdedores en el futuro. Esto porque los ciclos de crecimiento, maduración y marchitamiento cada vez son más cortos.
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