Opinión

  • | 1998/07/31 00:00

    Los caminos del crecimiento

    El éxito de una empresa radica en su capacidad para innovar y cambiar las reglas de juego que le da la industria.

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Si usted tuviera la oportunidad de retroceder 10 años, ¿en qué empresas invertiría? De acuerdo con la sabiduría convencional, los primeros nombres que saltarían a la mente serían los de las empresas ubicadas en sectores de alto crecimiento ­como Microsoft e Intel­ y no en siderúrgicas o en aerolíneas.



Pero los resultados de un estudio realizado por Booz-Allen & Hamilton desafían esta sabiduría convencional. Se encontró que muchas de las empresas que han generado retornos sobresalientes para sus accionistas se encuentran en industrias maduras y de bajo crecimiento.



¿Cuál es el secreto? La capacidad de innovar de manera radical cambiando las reglas del juego de la industria. Algunas empresas lo logran con productos totalmente nuevos, otras lo hacen al aplicar conceptos estratégicos innovadores.



En todos los casos estudiados se descubrió que las empresas que logran retornos sobresalientes realizan innovaciones continuas que encajan dentro de un sendero predeterminado. Es decir, se montan en una "superautopista de crecimiento" y desarrollan habilidades críticas para ser exitosas en el camino escogido.



Tener el objetivo de incrementar las utilidades en 3% anual invita a "hacer más de lo mismo, pero un poco mejor".



¿Cómo se hizo?



El estudio se basó en 1.300 empresas estadounidenses inscritas en las bolsas de valores. Observó el valor de la acción y los dividendos pagados para identificar el valor generado para los accionistas durante los últimos 30 años. Luego analizó, en profundidad, los casos de 65 empresas que lograron retornos sobresalientes durante al menos una década. Si bien el estudio se concentra en empresas estadounidenses, la experiencia de Booz-Allen con empresas europeas y latinoamericanas muestra que este concepto es aplicable globalmente.



El estudio encontró que muchos de estos "top performers" son viejos conocidos en Colombia, como Gillette, 3M y Merck, o han arribado recientemente como FritoLay. Pero otros, como Wal- Mart, apenas inician su expansión en Latinoamérica y desde ya deben ser vistos como potenciales competidores en Colombia.



Tomemos el caso de Carrefour, el líder francés en hipermercados. Primero introdujo un formato totalmente nuevo de ventas al detal en Francia, luego lo desarrolló en otros países y se montó en la superautopista de la expansión geográfica, así logró excelentes resultados en Brasil, México y Argentina. Se espera que en los próximos meses abra su hipermercado en Colombia.



En este país la cadena de almacenes Exito ha hecho algo semejante al desarrollar un formato de almacén inicialmente en Medellín y luego, con una agresiva inversión, lo extendió a Bogotá.



Otras empresas eligen caminos diferentes para alcanzar el crecimiento rentable. En Estados Unidos, por ejemplo, Nucor comenzó como un productor regional de objetos sencillos de acero y desarrolló una gran habilidad técnica para operar acerías no integradas a bajo costo. Después replicó esta habilidad en productos cada vez más complejos hasta convertirse en el segundo mayor productor de acero. A diferencia de Carrefour, Nucor escogió la autopista del crecimiento hacia segmentos adyacentes, en lugar de la expansión geográfica.



Las lecciones sirven



El éxito de empresas como Carrefour y Nucor tiende a ser asociado con ideas geniales que aparecen en momentos de inspiración.



Sin embargo, se ve que la innovación de estas empresas tiene su origen en la experimentación y adaptación de una idea original que posiblemente no funcionó al principio. El primer intento de expansión geográfica que hizo Carrefour en el Reino Unido fue un completo fracaso pues produjo cuantiosas pérdidas, pero dejó lecciones muy valiosas.



No todas las empresas que logran retornos sobresalientes lo hacen mediante nuevos productos. La mitad de las empresas analizadas lo logró con conceptos estratégicos innovadores.



Una de las compañías de mayor valorización en Wall Street se encuentra en una industria caracterizada por múltiples quiebras y baja rentabilidad. Se trata de Southwest Airlines, empresa que se enfocó en minimizar la complejidad en sus operaciones y se concentró en rutas intermedias, todas las cuales podían ser atendidas eficientemente con aviones Boeing 737. Así logró los costos de operación más bajos de la industria y una puntualidad sobresaliente.



¿Cómo saltar a una superautopista de crecimiento? Es necesario contar con el compromiso de la alta gerencia para generar los tres cambios requeridos para convertirse en un top performer:



* Escoger cuál será la autopista. Se encontró que los conglomerados difícilmente logran desempeños sobresalientes en más de un negocio a la vez. Esto se debe a que las innovaciones radicales requieren fuertes inversiones de dinero y talento gerencial y es muy difícil desarrollar habilidades críticas para ser exitoso en más de una autopista.



* Fijar metas ambiciosas. Tener el objetivo de incrementar las utilidades en 3% anual invita a "hacer más de lo mismo, pero un poco mejor". Sólo las metas ambiciosas nos llevan a pensar en el negocio de nuevas maneras.



* Renovar los procesos gerenciales. Los sistemas tradicionales de planeación estratégica no facilitan las innovaciones radicales. Las ideas que les dan origen demandan a menudo inversiones que no pueden ser justificadas dentro de los criterios para armar un presupuesto. Igualmente, estas ideas a menudo requieren decisiones rápidas, razón por la cual es necesario descentralizar las decisiones y promover una cultura intraempresarial que tolere en alguna medida el error, pero con aprendizaje.



El factor para implementar estos cambios es el liderazgo de la alta gerencia. Y no un liderazgo carismático basado en "una visión" claramente definida, sino en el compromiso con una idea original y la disposición a ajustarla en el camino para desarrollarla invirtiendo dinero y talento gerencial de manera que se constituya en una innovación radical y abra las puertas a la autopista del crecimiento.



Escrito por Alonso Martínez Zuleta, en colaboración con Charles Lucier, socios de Booz-Allen y Rodrigo Sanabria, consultor asociado.
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