Opinión

  • | 2009/11/13 12:00

    Lo perfecto, enemigo de lo bueno

    Trazarse un plan riguroso de reuniones, seminarios y talleres para las nuevas generaciones es partir del supuesto de que la fuerza crea la unión.

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En una reciente columna titulada Family education: perfect is the enemy of good", Amy Schuman comenta que, tanto la figura de la sociedad de hermanos como la del consorcio de primos, tienen el potencial para dirigir idóneamente una empresa familiar. La distancia generacional con los fundadores les permite lograr acuerdos sobre valores, objetivos y estrategias con más objetividad, y a la vez dar más autonomía y apoyo al gobierno de la empresa, sea este de la familia o no.

Sin embargo, este potencial se ve limitado por expectativas muy altas de cohesión que en lugar de facilitar el fortalecimiento de los vínculos familiares genera más distanciamiento, frustración y aprehensiones hacia la conveniencia de dar continuidad o estar involucrados en el negocio. Para Schuman, esta respuesta de las nuevas generaciones se debe a la insistencia en diseñar e implementar programas de formación muy estrictos.

Trazarse un plan riguroso de reuniones, seminarios y talleres para las nuevas generaciones es partir del supuesto de que la fuerza crea la unión. En nuestra experiencia con familias empresarias, es el esfuerzo por mantener las relaciones familiares vivas lo que conlleva a una reflexión sobre la responsabilidad de los sucesores en dar continuidad a la empresa de sus padres.

Algunos jóvenes de familias empresarias, animados por un liderazgo de servicio, se han preocupado por redescubrir la historia emprendedora, comprender el negocio y encontrar puntos de encuentro entre su profesión y la dinámica de crecimiento de la empresa. Hemos encontrado quienes diseñaron manuales con la historia de la organización, el árbol genealógico y los grandes eventos que dieron valor y sentido a la empresa. Otros han incluido un glosario de términos asociados con los productos y servicios ofrecidos, con ejemplos e imágenes de su contribución a la sociedad y, también, quienes han elaborado folletos con herramientas para la interpretación de estados financieros y protocolos de participación en reuniones, todo para sensibilizar a la familia y dotarlos de competencias analíticas que los empoderan para ser socios activos.

Tiempo atrás, estos jóvenes fueron animados a estudiar carreras acordes con sus habilidades y proyectos personales, haciéndose profesionales en dominios no siempre en la línea del negocio. Aún así, ellos se preguntaron cómo aportar desde su lugar y con una perspectiva no tradicional a la continuidad, crecimiento y competitividad de la organización.

Generar esa sensibilidad y capacidad de convocatoria requiere tiempo, iniciativa y sobre todo constancia. Al principio asistirán pocos a las reuniones, no por ello deben cesar en su intento. Poco a poco se formará este core group encargado de motivar y generar reflexiones alrededor del futuro de la empresa, y como hemos visto en varias familias empresarias, son las generaciones nuevas las que motivan a las anteriores, dándoles además esa satisfacción, ese sentido del "deber cumplido" de dejar en buenas manos una empresa empapada en el sudor y sueños de varias generaciones. Un plan de formación empresarial que surja como creación colectiva intergeneracional tendrá más sentido y dará mejores resultados que un proyecto diseñado únicamente por los fundadores para desarrollar el emprendimiento de sus hijos. Claro está que tampoco se puede esperar toda una vida a que los jóvenes se hagan la pregunta sobre la continuidad de la empresa. Muchas actividades pueden involucrar a los hijos desde temprana edad y suscitar este interés.

Señor empresario: ¿ha construido con las nuevas generaciones un plan de formación empresarial? ¿De qué manera incentiva y apoya las iniciativas y actividades de los jóvenes que buscan vincularse activamente a la empresa? ¿Cuáles son los elementos que contiene ese plan? ¿Están sus hijos y nietos contentos con la manera en que se desarrolla? ?

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