Opinión

  • | 2010/03/26 00:00

    Las tres llaves de la sucesión

    Juntas Directivas, Reuniones Familiares y Planeación Estratégica son los mecanismos claves.

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En una reciente visita a Colombia de mi profesor y maestro Joseph Astrachan, tuvimos ocasión de oírle una charla sobre el tema de la sucesión, y creo muy positivo compartir con mis lectores algunos de sus sabios comentarios sobre el tema en cuestión. Al empezar su charla, mostró de una forma pictórica cómo hay empresas de familia milenarias, y también presentó las estadísticas de defunción de este tipo de empresas. Lo que dice mi amigo es que solamente un 3% de ellas sobrevive para alcanzar la cuarta generación, lo cual confirma la sentencia de que "padre rico, hijo playboy y nieto pordiosero", existente además en todos los idiomas. Pero lo bueno es que estas empresas también logran sobrevivir con el paso de las generaciones, lo cual exige ciertos elementos.

Dice nuestro profesor que las empresas familiares son como los edificios y construcciones complejos, donde la planeación para los terremotos solo funciona si las piezas absorbentes de esos desastres naturales han sido puestas en su lugar. En el caso de la sucesión, y después de una larga investigación, se encontró que la Junta Directiva, la Planeación Estratégica y las Reuniones Familiares son esos mecanismos que permiten absorber los choques que se producen en el caso de una sucesión.

Continúa el profesor diciendo que en la sucesión hay tres elementos para considerar: en primer lugar, es fundamental preguntarse quién va a realizar la escogencia del sucesor. La segunda pregunta es cuándo se debe hacer la sucesión y, en tercer lugar. se debe tener en cuenta qué se va a hacer mientras tanto. Recomienda Joseph que en la escogencia del sucesor deben participar todos aquellos a los cuales les tocará vivir con la decisión, y que este proceso se debe empezar cuánto antes. Y… ¿mientras tanto? Tener un plan de contingencia muy claro que se establezca en dos partes. La primera es quién debe tomar el mando temporal en el caso de un insuceso del gerente a salir, y la segunda se refiere al cómo se elegirá el sucesor permanente. Dice que la Junta Directiva tiene en este proceso un rol súper importante y que debe estar presente en caso de una discusión al respecto o una pelea familiar para, en ese momento, dar su recomendación final. Por un lado, la Junta Directiva puede ayudar mucho en el tema de comunicación y, por otro, el hecho de que la Junta esté en ese proceso de sucesión, le da credibilidad al asunto.

Afirma el profesor que la Junta puede aprobar la selección del sucesor; pero que, de todas maneras, el principal trabajo de la Junta consiste en hacer que este proceso de sucesión se dé oportuna y claramente.

Además, mostró el profesor Astrachan una investigación en la cual se estudia en una gráfica cómo el retorno de inversión en las empresas, después de un proceso de sucesión, tiende a subir cuando el gerente anterior se ha mantenido por menos de 14 años en ese trabajo, y ese mismo índice empieza a caer cuando el gerente anterior va superando los 14 años de estar al mando en la organización. A esa gráfica la titula "Cuándo preocuparse"

Acá se presentan entonces, de una forma muy resumida, algunos aspectos a considerar en el tema de sucesiones en empresas familiares. En primer lugar, los elementos que absorben los choques de una sucesión, en segundo lugar, los puntos que hay que tener en cuenta y, finalmente, se da una idea de cuál es el momento para empezar a pensar realmente en una sucesión.

Señor empresario: ¿tiene su junta directiva funcionando en este momento? ¿Hace sus reuniones familiares con frecuencia? ¿Y, qué puede decir del sistema de planeación en su empresa? ¿La revisa y la actualiza con suficiente frecuencia? ¿Está su "construcción" adecuada para resistir los impactos de una sucesión o, por el contrario, los elementos que absorben esos choques son inexistentes o muy débiles? Tome ya las medidas necesarias para que la sucesión no sea la productora de un gran desastre en su empresa y en su familia.

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