Opinión

  • | 1999/11/19 00:00

    Las competencias esenciales

    Las empresas no son portafolios de negocios. Son una suma de habilidades para llevar a cabo procesos.

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La última década del siglo nos ha traído una preocupación central por la gerencia del conocimiento, por el papel crucial que juega en el desarrollo de las empresas. A mediados de siglo se desarrolló el concepto de "habilidad distintiva", aquello que una empresa sabía hacer mejor que las otras y que era su base competitiva. Este mismo concepto se rebautizó como "área estratégica" o "factores críticos de éxito" hacia finales de los años 70.

Un salto cualitativo se dio con el concepto de competencias centrales (core competences), el descubrimiento de Prahalad y Hamel sobre la manera como las grandes corporaciones (en particular las japonesas) han organizado su capacidad y competitividad tecnológica. Vale la pena resaltar esta seminal reconceptualización de la empresa.

La clave de los negocios

Empecemos por el principio: una cosa es lo que una empresa sabe hacer extraordinariamente bien y otra lo que debería saber hacer. Una empresa puede haber desarrollado una habilidad distintiva que no es im. portante. La relación entre la capacidad interna y los factores críticos de éxito (que son propios del sector y no de una empresa individual) donde puede darse el encaje o alineamiento estratégico definitivo para tener una competitividad sostenible a largo plazo.

Subyacente al concepto de competencias centrales está una estructura empresarial diversificada, con varias unidades estratégicas de negocio (UEN). Pero no se trata de que cada negocio tenga su propio desarrollo y tecnología, sino de que en un nivel más profundo y global de la empresa se hayan desarrolla

do las capacidades para evolucionar, combinar, aprender y desarrollar productos y servicios. Una empresa no es una colec. ción de negocios separados. Algunas uni. dades estratégicas de negocios significan más que otras para el desarrollo y mantenimiento de las competencias centrales.

No se trata de un portafolio de nego. cios, sino de un portafolio de competencias. Se trata de que todos los negocios de una empresa puedan utilizar el acervo tecnológico de la gente y el conocimiento acumulado de toda la organización. La empresa no se concentra en productos tersaminales específicos, sino en la capacidad tecnológica subyacente para producirlos. Por ejemplo, las competencias de Sony no son hacer televisores o equipos electrónicos, sino la de miniaturizar e integrar tendencias tecnológicas.

Diferencias criticas

Se trata de diferenciar entre productos terminales, unidades de negocios, productos centrales y competencias centrales. Estas últimas desarrollan los productos centrales básicos, con cuya combinación se construyen los productos terminales.

Como anotaron Prahalad y Hamel en su formulación clásica que inició la década: 'las competencias son el pegante que une los negocios existentes. También son el motor de desarrollo de nuevos negocios. Los patrones de diversificación y acceso al mercado pueden ser guiados por las competencias, no solo por la atracción de los mercados".

Lo que parece un portafolio extremadamente diversificado de negocios, disfraza unas pocas "competencias centrales compartidas".

Las competencias esenciales que desarrolló Canon en óptica, copias y controles de microprocesador la capacitaron para entrar y aun dominar mercados aparentemente tan diversos como copiadoras, impresoras láser, cámaras fotográficas y escáner.

Lo que se desea tener es como un árbol: las competencias centrales son las raíces de las cuales viven los productos terminales que son las flores o frutos. Las competencias centrales son el aprendizaje colectivo en la organización, en particular para coordinar diversas habilidades e integrar múltiples logias. ........

Por ejemplo, la competencia central de la compañía japonesa Honda en motores y dínamos eléctricos le dio una clara ventaja competitiva en negocios de carros, motocicletas, cortadoras de pasto y generadores. Lo que parece un conjunto de negocios peculiar y curioso, tiene sentido por las competencias centrales que los alimentan a todos.

¿Descartar del todo el concepto de unidad estratégica de negocios (UEN)? En este punto Prahalad y Hamel fueron demasiado lejos, pero debemos aprender que la unidad de análisis estratégico no está en las UEN independientes, sino en la arquitectura subyacente de capacidades que permiten el desarrollo sucesivo de productos.

Basar la competencia en los productos terminales existentes es una nueva miopía; la relación importante no es tanto entre el producto y su mercado, sino entre el producto y su tecnología base. Aquí está la diferencia entre la estrategia competitiva de un negocio y la de toda la corporación.

¿Qué debe hacer usted para identificar las competencias centrales de su empresa?

Primero, busque cuál es la habilidad necesaria para llegar a una buena diversidad de mercados, no a uno solo.

Segundo, la competencia central debe ser importante para el cliente, quien debe recibir beneficios significativos de esa capacidad de la empresa.

Tercero, una competencia central debe ser difícilmente imitable, "distintiva" de su empresa. En la planeación estratégica debe establecer metas claras para la construcción de competencias centrales.
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