Opinión

  • | 2006/05/26 00:00

    La sucesión de Temístocles

    Se desarrollaron foros para planear y discutir el avance del proceso. En primer lugar, la junta directiva jugó un papel fundamental pero el consejo de familia no fue menos importante porque…

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La Tienda S.A. fue fundada en 1921 por Euclides. Su hijo Temís (70), retirado hace 5 años, cedió la batuta de la presidencia a su hijo Arcadio (45). Temís nos resume esta historia de buen manejo y planeación.

"Programé retirarme de la empresa al cumplir 65 años, pero trabajé desde los 60 para dejar la familia, la empresa y la propiedad listas para la transición. La familia estaba consciente de lo complicado del proceso que se venía, especialmente Carlota, mi esposa, quien veía un gran problema futuro para ella. '¿Quién se va a aguantar a Temís en la casa todo el día de vago

' Además, yo era poderoso en empresa y familia, y Carlota temía perder ese poder. Por eso era acérrima enemiga de la sucesión.

"Bueno… yo sabía que los tiempos habían cambiado. Los mercados ya no eran los mismos, la tecnología era otra, los sistemas de información con computadores no los entendía. Además, mi familia había redactado una constitución familiar, con la cual yo había estado de acuerdo, que establecía que los miembros de la familia podrían trabajar en la empresa, pero que la edad de retiro era a los 65 años. Por eso, desde hacía varios años había empezado a planear la sucesión. Advierto una cosa: el plan no fue democrático, pero sí fueron consultados mis tres hermanos: Arsenio, Plácido y Fortunato, así como los gerentes más antiguos de la empresa. También se hizo partícipe a todos mis hijos y mis 13 sobrinos, pero nosotros, los mayores, tomamos las decisiones.

"El plan era integral, porque comprendía temas de familia, negocio y propiedad. Yo lo gerenciaba y era monitoreado por la junta directiva, que cuenta con tres miembros externos. El plan tenía tres objetivos muy claros: en primer lugar, distribuir los activos por partes iguales a los hijos. En segundo lugar, empoderarlos para el manejo de la empresa, y en tercer lugar, mantener la armonía familiar. Era difícil, porque había muchos sentimientos y no se imagina el estrés que conlleva; y como el negocio era de alto riesgo, debía ser operado por alguien de la familia. Eso ya estaba definido en la constitución familiar. También estaba establecido que la propiedad se organizara en un holding del cual serían socios todos los primos hermanos, o sea mis hijos y mis sobrinos.

"Se desarrollaron foros para planear y discutir el avance del proceso. En primer lugar, la junta directiva jugó un papel fundamental, pero el consejo de familia no fue menos importante porque organizó un 'retiro espiritual' de tres días para toda la familia con el fin de desarrollar una visión común de futuro. Esto nos sirvió de base para hacer el plan estratégico de la compañía, el cual a su vez facilitó al comité de sucesión, conformado por 3 miembros externos de junta y el presidente del consejo de familia, la definición de las habilidades y características que necesitaba el sucesor.

"Mi hijo Arcadio fue escogido por el comité de entre un grupo de 5 personas que trabajaban en la empresa todos ellos primos hermanos, y luego, durante año y medio me dediqué personalmente a darle un entrenamiento especial para ayudar a que desarrollara el poder y la autoridad que necesitaba para controlar una empresa de esta magnitud. Con él visité a los clientes y proveedores, y esto permitió que todos vieran la confianza que la familia depositaba en el nuevo presidente. Como los miembros externos de la junta tienen mucha vinculación en la industria, ellos mismos se encargaron de hacer también un entrenamiento especial para Arcadio en las empresas que presidían. Le brindaron un gran apoyo, aunque sabían que Arcadio traería cambios importantes.

"Pero algo bien trascendental. La familia siempre entendió que la empresa no era una posesión personal, sino un legado que habíamos recibido con la obligación de pasarla corregida y aumentada a la siguientes generaciones. La empresa era no un derecho, sino un privilegio. Eso fue lo que nos enseñaron los mayores y lo que nosotros enseñamos a los que vienen".



Señor Empresario Familiar:

Planee, gerencie y haga un monitoreo del proceso. Además, la junta directiva puede ser su mejor aliado para la transición.

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