Opinión

  • | 2005/11/15 00:00

    La diferencia de las empresas familiares

    De las 500 empresas más grandes de Forbes, el 35% de las que son empresas de familia tuvo mejor rentabilidad en los últimos 10 años, que sus pares no familiares.

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Durante años, hemos oído que los negocios de familia son un desastre porque el control de la propiedad en manos de una familia los vuelve ineficientes, y que por otro lado estos negocios difícilmente sobreviven al paso de las generaciones. Pero algunas investigaciones dicen todo lo contrario: que las empresas de familia son más rentables y sobreviven más tiempo. La pregunta es: ¿qué hacen diferente los empresarios familiares que permiten estos resultados? Analicemos el asunto.

En primer lugar, veamos algunos datos importantes. Según el afamado investigador John Ward, el retorno sobre inversión de este tipo de empresas en los últimos 5 años en Estados Unidos fue del 26% comparado con un 21% del de sus pares no familiares. Por otro lado, de las 500 empresas más grandes seleccionadas por Forbes, el 35% de las que son empresas de familia tuvo mejor rentabilidad en los últimos 10 años, que sus pares no familiares. The Financial Times del 26 octubre de 2003 destaca que en la última década "las compañías francesas probaron que mantenerlas bajo propiedad familiar es bueno para su peculio". Un estudio de Thomson Financial para Newsweek muestra a las empresas de familia superando a sus rivales de carácter público en los seis indicadores principales de bolsa en Europa.

En cuanto a la longevidad de las empresas de familia, John Ward dice que un 20% de estas empresas dura 50 años. Esto se compara con varios estudios de empresas que no son familiares. Uno de McKinsey para 1.000 empresas entre 1962 y 1988, de las cuales sobrevivieron solamente 160; otro de Forbes para 100 empresas no familiares desde 1917 hasta 1987, de las cuales sobrevivieron 29; y finalmente otro con las 500 más grandes de Standard and Poors desde 1957 hasta 1997, para concluir que sobrevivieron 74.1

Entonces, ¿qué pasa en las empresas de familia?, ¿por qué esos resultados? En primer lugar, el propósito de las empresas familiares es la continuidad y no los resultados inmediatos. Los fundadores y las familias quieren que sus empresas permanezcan, y que sean fuente de bienestar para las siguientes generaciones. Su visión es a más largo plazo que la de sus congéneres, y no están tan preocupadas como sus pares no familiares en obtener utilidades para el próximo trimestre.

En segundo lugar, los administradores, la junta y los dueños funcionan en un triángulo de confianza mutua. Yo me pregunto si en las empresas que no son familiares las juntas directivas no están para "defenderse" de la administración y los dueños no utilizan las juntas directivas para "protegerse" de la gerencia. No hay esa confianza entre propietarios, gerencia y junta que existe en las empresas familiares y que de buena forma las caracteriza en la mayoría de los casos exitosos.

Además, la concentración de la propiedad permite la consistencia en la estrategia que en la generalidad de las ocasiones es una estrategia no convencional: hacen lo que a los otros no les gusta, son poco ortodoxas, se diversifican, toman las decisiones más rápidamente. Se benefician de la perspectiva histórica y han recibido un legado de su pasado. Su cultura se basa en valores fundamentales y en la toma prudente de riesgos.

Entonces, el resultado lo podemos leer en algunos apartes de periódicos y revistas: "Las firmas controladas por sus dueños son más rentables que las firmas controladas por gerentes profesionales", como dice Strategic Management Journal2 o como resalta David L. Kang en su estudio sobre estructura de propiedad, que las firmas con grandes bloques de propiedad familiar se dedican a estrategias no convencionales como integraciones verticales y diversificación para obtener mejores resultados que sus pares no familiares.3

Señor Empresario: Si su empresa lleva varios años en el mercado, si su visión es a más largo plazo y no está tan interesado en las utilidades del trimestre, si su estrategia no es nada ortodoxa, si tiene confianza en la gerencia y en la junta directiva, si toma riesgos de forma prudente, seguramente usted tiene una empresa familiar.4

1. Creative Destruction, Foster & Kaplan. 2. "Management and Ownership Effects; Evidence from Five Countries". E. Gedajlovic and D. Shapiro, Strategic Management Journal #19, 1998. 3. David L. Kang. "Ownership Structure and the Boundaries of the Firm". HBS, 1998. 4. Basado en Seminario sobre Gobierno de Empresas Familiares en Kellog School of Management. Octubre 2005.
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