Opinión

  • | 1998/09/28 00:00

    Juegos de guerra

    Quienes han participado en simulaciones dinámicas competitivas dicen que es una excelente experiencia por "estar en los zapatos" de la competencia.

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En su empresa le ha sucedido recientemente que durante la presentación de un plan estratégico, el presidente de la compañía comienza a disparar las siguientes preguntas a sus gerentes:



¿Qué pasaría si nuestro principal competidor se asocia con un productor internacional? ¿Cómo nos afectaría que nuestro principal canal de distribución tome la representación exclusiva de una marca extranjera? ¿Cómo reaccionaría el mercado si introducimos nuestros productos en el país vecino?



Ante estos cuestionamientos las respuestas suelen ser vagas, las proyecciones que se hacen muestran el típico "efecto cuchara": las utilidades bajan el próximo año, luego se estabilizan, y crecen a partir el tercer año. Al final, las preguntas del presidente desatan una discusión de tres o cuatro horas, sin conclusiones específicas, la discusión se torna compleja y pierde el rumbo rápidamente y los asistentes se exasperan.



Hasta hace poco tiempo las tradicionales metodologías de planeación estratégica funcionaban bien en nuestro medio. Muchas empresas colombianas crecieron en un mercado relativamente aislado en el que la competencia se regía por patrones más o menos claros. Más aún, a diferencia de otros países latinoamericanos, las políticas económicas eran bastante estables a pesar de los cambios de gobierno. En un entorno como éste, la estrategia se podía formular de manera efectiva mediante procesos de planeación anuales, basados en proyecciones bastante confiables.



Hoy ya no es así. El entorno de negocios se ha tornado más volátil en todo el mundo. El ciclo de vida de los productos es más corto, nuevos competidores ingresan al país en la medida en que los mercados se globalizan, y las estructuras de diversos sectores cambian radicalmente de un día para otro. Estos factores han contribuido a generar estructuras organizacionales bastante complejas para dar cabida a la expansión geográfica y al crecimiento generado por fusiones y adquisiciones.



De esta manera, la mayor volatilidad del entorno y la creciente complejidad de las estructuras organizacionales han generado procesos de planeación extremadamente complejos. Como respuesta, se han desarrollado herramientas como la planeación basada en escenarios y hacer presupuestos de capital.



Si bien estas herramientas han facilitado el trabajo de los analistas de planeación, no han contribuido mucho a la tarea de formular estrategias ya que la rigidez de los procesos de planeación limita la flexibilidad mental ideal para hacerlo a partir de la integración de un sinnúmero de variables que se relacionan entre sí.



Además, se ha encontrado que estos procesos de planeación son una fuente continua de tensión en la organización. Los gerentes de línea están muy ocupados resolviendo los problemas cotidianos para pensar en términos estratégicos y consideran que el proceso de planeación no les agrega valor. Desde esta perspectiva, el departamento de planeación es visto como un estorbo.



Piense en la última decisión de carácter estratégico que se tomó en su empresa. Por ejemplo, la introducción de un producto nuevo (no una extensión de línea); el ingreso a un nuevo mercado; o la introducción de cambios tecnológicos. Muy probablemente encontrará que la idea que dio origen a esta decisión no nació como parte del proceso de planeación.



Posiblemente se le ocurrió a alguien que luego convenció a otras personas (o luchó con ellas) para introducir su idea en el presupuesto del próximo año, o fue muy convincente y logró introducir cambios al presupuesto de este año.



Así queda más o menos demostrado que el proceso de planeación no genera estrategia, sino que la formaliza o es un sistema de control.



Las simulaciones



Hay una herramienta que ha probado muchas veces ser útil para resolver el problema de la formulación de estrategia en un entorno cambiante, involucra a los "planeadores" y gerentes de línea, y se basa en una aproximación informal. Además, cuenta con un marco conceptual y metodologías de probada efectividad. Se trata de las Simulaciones Dinámicas Competitivas, o "juegos de guerra". Este nombre hace referencia a sus orígenes militares. Los juegos de guerra han sido empleados desde la antigua Grecia hasta la guerra de Irak. Booz-Allen & Hamilton ha trabajado en su adaptación comercial con diversos clientes desde mediados de los 80.



Estos juegos consisten en sesiones de varios días en las que participan ejecutivos de diversas unidades de la empresa. Se conforman equipos, cada uno simulando a la empresa, a un competidor específico y a los clientes. Igualmente, se pueden simular las acciones de otras entidades que afectan a la industria, como el gobierno.



Los equipos deben presentar objetivos y estrategias, decidir inversiones, líneas de productos, etc. El equipo que simula al mercado asigna participaciones con base en las acciones de los competidores. Un sencillo modelo genera los resultados financieros para cada equipo. No hay reglas complicadas, cualquier cosa puede pasar, como alianzas, fusiones y cambios regulatorios. Para asegurar realismo, la simulación se basa en elementos objetivos de la industria, tales como investigaciones de mercado y análisis de la competencia. Las simulaciones son diseñadas para abarcar temas estratégicos de particular interés para la empresa, por ejemplo, se puede introducir un nuevo competidor extranjero para forzar reacciones competitivas.



El objetivo no es prever el futuro. Se trata de un ejercicio mental intensivo que prepara al equipo ejecutivo para enfrentar cambios inesperados y asumir una perspectiva estratégica.



No se quiere reemplazar el proceso de planeación sino generar un espacio para la formulación de estrategias a partir de la conjugación de la experiencia y creatividad de las personas claves de la organización, asegurando un entendimiento común. Así, cuando se vislumbran cambios en el entorno competitivo el grupo gerencial está listo para actuar.



Escrito por Alonso Martínez Zuleta, socio de Booz -Allen Colombia, en colaboración con John E. Treat, George E. Thibault y Amy Asin.
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