Opinión

  • | 2009/12/11 12:00

    Innovación en familias empresarias

    El cambio de paradigma para estas familias (consanguínea y filantrópica) implica integrar el conocimiento económico a la vocación de servicio y anticiparse para innovar.

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El gerente de una imprenta comentaba que, en cierta ocasión, después de proponer y conseguir que la empresa realizara una costosa inversión en equipos, encontró a un proveedor en Shanghai que ofrecía el mismo trabajo de impresión por una fracción de lo que a esta empresa le costaba. Se sentía responsable por haber embarcado a la empresa en un negocio al que le faltó un estudio de mercado más amplio, sin tener en cuenta la competitividad y sostenibilidad del negocio. Como sacerdote y miembro de una comunidad religiosa misionera en el sureste asiático, su posición era aún más compleja. ¿Cómo podría responder por estas decisiones ante el Concejo de su comunidad, los benefactores de la obra y, en general, ante una sociedad, juez implacable para evaluar los resultados de la inversión social?

Comunidades religiosas y ONG's, al igual que otras instituciones sin ánimo de lucro, se consideran a sí mismas como familia, unidas por vínculos de orden espiritual, filantrópico o por objetivos trascendentes que bien merecen un compromiso total con la causa, incluso asumiendo a los copartidarios como hermanos para construir así una familia de otro orden. Me pregunto, ¿qué lugar tiene la innovación en la materialización de su utopía y qué transformaciones devienen de su implementación?

Las organizaciones descritas comparten con las empresas de familia el sentido de responsabilidad moral de mantener y difundir una marca, una filosofía, unos valores recibidos e incrementar un patrimonio. Sus accionistas no son inversionistas anónimos sino personas unidas por vínculos de sangre, amistad o por relaciones laborales de muchos años. De allí que estas empresas tiendan a ser más conservadoras y eviten tomar altos riesgos de endeudamiento. En algunos casos, su fidelidad al pasado conduce a un continuismo de estrategias que impiden diversificar para no salirse del negocio original y que pueden no estar respondiendo a las necesidades de los clientes y condiciones del mercado. Sin embargo, tienen a su favor su capacidad de esperar resultados a largo plazo y por tanto realizar inversiones sin esperar retornos inmediatos, característica esencial de los procesos de innovación. Hemos encontrado que algunas organizaciones como las descritas aún consideran que la innovación ocurre primordialmente en la esfera de lo científico-técnico. No es así. En el caso de nuestro amigo sacerdote, su empresa había invertido en tecnología de punta, pero transformaciones de orden social y laboral en China hicieron que sus costos no fueran competitivos. La innovación no es un asunto de inversión únicamente, sino también de cambios profundos de paradigmas, esquemas mentales, comportamentales y organizacionales. La innovación puede traer cambios de primer nivel que no afectan la estructura del negocio, como renovación de equipos y plantas, asignación de recursos para investigación o capacitación especializada del personal. En otros casos, innovar exige una transformación profunda del negocio, de su cultura, sus valores, su enfoque empresarial y organizacional. En la coyuntura del gerente de la imprenta, ¿qué supondría para su organización abandonar la imprenta y concentrarse en la distribución de libros y otras publicaciones? ¿Acaso la producción física de libros era central a su carisma? Entre otros paradigmas que antagonizan con la innovación está el cuidado del Pareto. ¿Cuántas empresas, por atender a sus grandes clientes, no invierten en innovación pues lo que su "consentido" requiere es solo un producto o servicio básico en grandes volúmenes? Si se da una alianza estratégica entre este gran cliente y otro proveedor, ¿no me quedaría con equipos obsoletos e inventarios enormes, mientras los competidores irían a la vanguardia gracias a su autonomía y visión de futuro? La innovación en la cultura organizacional es aún más difícil. Muchas empresas sin ánimo de lucro prefieren dedicar su tiempo y esfuerzos en sus proyectos de desarrollo social, dejando el trabajo de planeación financiera y gestión contable a miembros de su organización que a veces no tienen vocación para ello. Sin embargo, decisiones financieras deben tomarse para adquirir vehículos, equipos, bibliotecas, realizar ampliaciones, contratar profesionales, apoyar sus centros de formación y asegurar la sostenibilidad. Algunos incluso no admiten que su trabajo se desarrolla bajo una dinámica empresarial, llámese colegio, hospital o centro de rehabilitación y miran con desdén la formación financiera, elaboración y revisión de presupuestos y políticas de control de gastos, como si la caridad en el sentido material no tuviese límites. Otras organizaciones, para liberarse de esta pesada distracción, contratan firmas de asesoría financiera y contable. Esta tercerización del servicio es útil, en la medida en que se pueden usar herramientas técnicas modernas y dejar en manos competentes y expertas la gestión financiera. El cambio de paradigma para estas familias (consanguínea y filantrópica) implica integrar el conocimiento económico a la vocación de servicio y anticipar escenarios críticos para, desde allí, innovar proactivamente en los distintos componentes del negocio.

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