Opinión

  • | 2009/04/30 00:00

    Incentivos equivocados

    Los esquemas de compensación variable del sector financiero en Estados Unidos están siendo señalados como uno de los causantes de la crisis.

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Los esquemas de compensación para los altos ejecutivos del sistema financiero de Estados Unidos están siendo señalados como uno de los grandes villanos en esta crisis. Al público en general le cuesta trabajo entender por qué los ejecutivos que dirigían las instituciones que tuvieron que ser rescatadas recibieron millones en compensación. En retrospectiva, es claro que mientras eran premiados generosamente estaban tomando decisiones que causarían el debilitamiento o colapso de las empresas que dirigían.

Las fallas en los incentivos

Previo a la crisis, los esquemas de compensación típicos de los bancos de inversión estadounidenses fueron muy agresivos en términos de compensación variable, con el objetivo de retener a los ejecutivos más talentosos e incentivarlos a generar valor para los accionistas. Por ejemplo, el presidente de Lehman Brothers recibió US$150 millones en compensación total entre los años 2002 y 2007. De este total, su salario base era de US$750.000 al año. El 97% restante era compensación variable. Sin embargo, en vez de generar valor, las decisiones que tomó con su equipo directivo llevaron la institución a la quiebra, detonando la etapa más severa de la crisis en septiembre del año pasado.

Esquemas de compensación como el de Lehman están siendo señalados como uno de los factores que generaron la crisis. Esto debido a que incentivaron a los ejecutivos a tomar altísimos niveles de riesgo con el objetivo de aumentar las utilidades en el corto plazo, independientemente de las consecuencias en el mediano plazo. La compensación variable en el corto plazo era gigantesca cuando las "apuestas" rendían frutos en el transcurso del año, puesto que la medición de desempeño con propósito de compensación era basada en los resultados del año. Si la institución se quebraba algunos años más tarde, como efectivamente ocurrió, no existía la obligación de devolver el dinero recibido. O sea, el potencial hacia arriba era ilimitado, pero el máximo costo hacia abajo era perder el empleo.

Para evitar que se repitan los mismos errores, es necesario asegurar que los miembros de la junta directiva que definen los esquemas de compensación sean independientes de la gerencia y que el esquema definido tenga un adecuado balance entre el corto y el largo plazo.

Independencia de la junta directiva

En las grandes empresas de Estados Unidos, a diferencia de Colombia, es común encontrar que la base de accionistas es muy fragmentada y transitoria. Los inversionistas compran y venden posiciones con enorme rapidez. Por lo tanto, es difícil identificar quiénes son los "dueños" de la empresa. En este contexto, los altos ejecutivos tienen una enorme influencia en definir quiénes son los miembros de junta. De hecho, es común encontrar que el presidente de la junta directiva y el presidente de la empresa sean la misma persona, y que sea este quien proponga quiénes deben ser los otros miembros de junta.

Por lo tanto, no debe sorprender que los esquemas de compensación sean muy favorables para los altos ejecutivos. Varios estudios académicos recientes encuentran que existe una relación muy baja entre la creación de valor en las empresas y la compensación variable de los ejecutivos. Para que esto no suceda, es esencial que los miembros de la junta directiva sean independientes de la gerencia, especialmente aquellos que participan en el comité de evaluación y compensación de altos ejecutivos.

Balance entre el corto y largo plazo

Los esquemas de compensación deben incentivar a los ejecutivos a tomar decisiones con un balance correcto entre la "salud" a largo plazo de la institución y el desempeño financiero a corto plazo. Por lo tanto, la compensación variable debe contemplar no solo los resultados del año en curso, sino también los resultados futuros. Esto se puede lograr, por ejemplo, pagando la compensación variable en acciones que solo pueden ser vendidas después de varios años. De esta manera, los ejecutivos son obligados a mantener una parte importante de sus ahorros en acciones de la empresa, el valor de las cuales va a depender de las perspectivas de la empresa a largo plazo.

Finalmente, es importante recordar que la compensación no es el único factor para motivar a la gente. Son igualmente importantes los efectos de la empresa en la sociedad (ej. mejorar el país, construir comunidad), en el cliente (ej. mejores productos, mejor servicio) y en el equipo de trabajo (ej. sentido de pertenencia, buen ambiente de trabajo). Si se dan estas condiciones, es posible retener el talento sin depender de agresivos esquemas de compensación variable.

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