Opinión

  • | 1998/04/27 00:00

    Importancia de una alianza

    Con las alianzas estratégicas, una empresa tiene acceso a recursos o capacidades que no puede comprar o desarrollar.

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El número de alianzas estratégicas se ha multiplicado en todo el mundo. Muchas de las empresas más exitosas, como Hewlett Packard y AT&T, han formalizado numerosas para crecer y ser más rentables. Un análisis de las empresas que han aprendido a hacer alianzas, realizado por Booz-Allen, mostró que éstas logran retornos significativamente superiores al promedio de su industria. Booz-Allen & Hamilton*



Las empresas colombianas, y en general las de América del Sur, están contemplando cada vez más esta opción. Hay un creciente número de alianzas, la mayoría entre empresas de países diferentes.



Muchas veces las alianzas son la única opción para tener acceso a recursos o habilidades críticas.



Sin embargo, cuando se las compara con empresas asiáticas o europeas que llevan años estructurando alianzas, o con los grupos mexicanos que se han visto forzados a estructurar alianzas a ritmo acelerado para reposicionarse para competir en Nafta, están apenas comenzando el aprendizaje.



¿Qué es una alianza?



Una alianza estratégica es un arreglo de cooperación entre dos o más compañías, en el cual:



* Se desarrolla al unísono una estrategia común y todos buscan beneficios para todos.



* La relación es recíproca. Cada socio está preparado para compartir fortalezas específicas con el otro, incrementando la capacidad de cada empresa.



* Tiene lugar una asociación de recursos, inversión y riesgos en beneficio mutuo, en lugar de uno individual.



Las alianzas abarcan un amplio espectro de acuerdos que pueden ir desde compartir algunos recursos críticos ­como los acuerdos de distribución cruzada entre empresas o de bancos corresponsales­, hasta el cruce accionario para cimentar un compromiso de colaboración amplio y a largo plazo, como en el caso de Ford y Mazda.



La razón de las alianzas



Hay muchas razones para buscar una alianza. Es importante que usted entienda estos motivos desde su propia perspectiva y la de su socio:



* Compartir el riesgo: usted ya no puede seguir asumiendo riesgos de oportunidades de inversión en los que "apuesta su empresa".



* Economías de escala: su industria tiene costos fijos altos y usted necesita mayor escala para competir globalmente.



* Acceso a segmentos de mercado: usted carece de un conocimiento básico de los clientes y las aplicaciones y de las relaciones/infraestructura para distribuir su producto a los clientes.



* Acceso a la tecnología: usted enfrenta vacíos tecnológicos y no dispone del tiempo y/o los recursos para suplirlos.



* Acceso geográfico: usted está frustrado por la dificultad para penetrar un mercado extranjero en el que la oportunidad es atractiva.



* Restricción de fondos: usted está enfrentando grandes costos de desarrollo, siempre en aumento.



* Habilidades administrativas: usted necesita una inyección de administración de primera clase.



* Barreras de valor agregado: usted desea fortalecer habilidades de valor agregado y elevar el nivel de intensidad competitiva de su industria.



* Barreras de adquisición: las oportunidades de adquisición son limitadas en razón del tamaño, las restricciones geográficas y la renuencia del propietario a perder el control.



Algunas veces, estos motivos son los mismos para ambos socios ­como al compartir el riesgo­, pero a menudo son distintos. En Colombia hay un creciente número de alianzas en que el socio local busca acceso a "know how" y a tecnología de empresas estadounidenses o europeas, pero el extranjero busca ingreso al mercado y capacidad gerencial local, como en el caso de varias de las alianzas en telecomunicaciones.



Cuando el objetivo es buscar economías de escala, se pueden obtener algunos beneficios mediante alianzas, pero es de esperarse que eventualmente resulte en una consolidación regional del sector por medio de un conjunto de fusiones y adquisiciones de empresas similares. Esto es especialmente cierto cuando la captura de los beneficios de escala requiere cerrar y consolidar fábricas y redes de distribución.



Si se trata más de acceso a canales de distribución, como en el caso de empresas de un país que quieren desarrollar el mercado para sus productos en países vecinos, la tendencia es desarrollar acuerdos de distribución cruzada entre empresas con portafolios de productos complementarios.



Es fundamental tener claro qué se busca para seleccionar al socio adecuado y decidir si una alianza es la forma más práctica de acceder a los recursos o habilidades que se desean ­en vez de una fusión, una adquisición o un simple acuerdo comercial­ y definir cómo estructurar la alianza.



Las alianzas no son buenas o malas en sí mismas. En un mundo cada vez más competitivo, muchas veces, son la única opción para tener acceso a recursos o habilidades críticas. Sin embargo, se debe tener en cuenta que estructurar una alianza es complejo y que las empresas que tienen más éxito con alianzas son aquellas que ya han hecho varias y han aprendido a trabajar en este esquema.



* Escrito por Alonso Martínez Zuleta en colaboración con socios de Booz-Allen & Hamilton: John Harbison, especializado en alianzas estratégicas y Peter Pekar Jr., profesor asociado del London Business School y asesor senior de Booz-Allen.
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