Luis Fernando Andrade

| 5/2/2003 12:00:00 AM

Gestión del conocimiento

Cada vez cobra más importancia el conocimiento en la competitividad de las empresas. Sin embargo, pocas empresas lo gestionan proactivamente.

por Luis Fernando Andrade

En la medida en que las economías se desarrollan, cada vez tienen menos importancia los activos tangibles y cobran más importancia los intangibles. Esto genera la necesidad de gestionar más activamente el conocimiento en las empresas para asegurar su competitividad.

Sin embargo, la mayoría de las empresas no tiene mecanismos formales para gestionar el conocimiento. El aprendizaje institucional ocurre de manera informal. Las empresas que sí tienen mecanismos formales generalmente los concentran en divisiones de investigación y desarrollo. En estas divisiones, el enfoque tiende a limitarse a nuevos productos. Otros tipos de conocimiento, sin embargo, no se gestionan formalmente. Por ejemplo, el conocimiento adquirido a través de los años para tener mayor efectividad en el área comercial, en el servicio al cliente, en la motivación del personal, etc.

El conocimiento acumulado mediante el aprendizaje institucional es muy valioso. Le puede permitir a una empresa desde mejorar sus procesos actuales hasta desarrollar nuevos productos basados en conocimiento.

Como ejemplo de este último objetivo, que pretende darles nuevas posibilidades de negocio a las compañías, las Empresas Públicas de Medellín están comenzando a generar una nueva fuente de ingresos al comercializar su conocimiento mediante una nueva unidad de negocios: EEPPM Consulting.

Varias encuestas corroboran la importancia de la gestión del conocimiento en el desarrollo de las empresas. Por ejemplo, una encuesta hecha recientemente en América del Norte entre altos ejecutivos arrojó que el 77% de ellos considera muy importante "mejorar el desarrollo, la forma en que se comparte y el uso del conocimiento en el negocio".

Formalización de la gestión del conocimiento

Algunas empresas han creado un área formal para liderar la gestión del conocimiento. Por ejemplo, en McKinsey & Co. la gestión del conocimiento es altamente formalizada. Tenemos áreas de la organización que se encargan de gestionar el conocimiento que acumulamos tanto en el eje sectorial como en el eje funcional. La efectividad de estas áreas se ha convertido en una de nuestras principales ventajas competitivas.

Durante los años 90, algunas empresas líderes comenzaron a asignar la función de gestión de conocimiento formalmente a un alto ejecutivo (Chief Knowledge Officer). Su tarea inicial fue crear ductos a través de los cuales se les podía hacer llegar el conocimiento existente a las personas que lo necesitaran. Estos ductos se fueron mejorando con la disponibilidad de nuevas tecnologías, como intranets y software de trabajo en grupo.

Sin embargo, no es fácil tener éxito en la implantación de un área de gestión de conocimiento. La naturaleza abstracta de esta función puede generar resistencia entre la alta gerencia, que casi siempre busca logros concretos.

Además, considerando que todas las actividades de una organización utilizan conocimiento, con frecuencia se acaban lanzando demasiadas iniciativas, lo cual se traduce en pérdida de foco e incapacidad de lograr resultados prácticos. Por estas razones, las áreas de gestión de conocimiento generalmente se ven muy afectadas tan pronto las empresas necesitan recortar gastos.



Factores clave de éxito

Para asegurar el éxito de una organización formal encargada de la gestión de conocimiento es muy importante lograr el apoyo de la alta gerencia, saber utilizar la organización "informal", atraer los recursos humanos adecuados y poder medir los resultados de esta gestión.

Para lograr el apoyo de la alta gerencia es crítico que los proyectos liderados por el área de gestión de conocimiento sean definidos por ellos mismos, en función de las prioridades estratégicas de la empresa.

Inclusive, dada la aversión que la alta gerencia generalmente les tiene a temas muy abstractos, puede ser conveniente evitar el uso de la expresión "gestión de conocimiento" para no suscitar resistencias sobre el tema. Es mejor iniciar el diálogo usando la terminología común de la empresa.

También es importante saber utilizar la organización informal, especialmente para fortalecer potenciales redes y vínculos dentro de las organizaciones. Herramientas adecuadas pueden jugar un papel muy importante para lograr este objetivo. Por ejemplo, comunidades virtuales creadas por medio de intranets, con el propósito de crear conocimientos alrededor de un tema en particular. Estas herramientas pueden servir para unir personas localizadas en diferentes países o divisiones.

Atraer los recursos humanos adecuados es un factor clave de éxito para este tipo de proyectos. Sin embargo, generalmente es muy difícil atraer talento a una nueva área de "gestión de conocimiento".

Los profesionales exitosos típicamente temen volverse parte de un área de staff con objetivos poco claros. En este sentido es más efectivo mantener un mínimo de profesionales permanentes en el área, buscando que la mayoría de los profesionales se vinculen temporalmente en función de proyectos. Cuando se definen proyectos de alta visibilidad en la organización es fácil atraer a los profesionales requeridos.

Finalmente, es crítico medir resultados. Todas las iniciativas deben tener resultados medibles, que puedan ser correlacionados con los indicadores clave de desempeño de la empresa. Solo así se puede "aterrizar" un tema abstracto como la gestión del conocimiento, para que sea relevante ante la alta gerencia de la empresa.
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