Opinión

  • | 2010/03/05 00:00

    ¿Gerente no familiar?

    El por qué del éxito de algunos gerentes no familiares de empresas de familia.

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Siempre me he preguntado sobre el por qué del éxito de algunos gerentes no familiares de empresas de familia y el por qué de las dificultades y fracasos de otros. Ahora que he tenido la oportunidad de estudiar más el tema, he llegado a algunas conclusiones y me atrevería también a dar algunas recomendaciones a aquellos gerentes no familiares que se encuentran en esas posiciones, o que están pensando en alcanzarlas. Estas conclusiones también podrían ser válidas para aquellas familias que se encuentran en la búsqueda de un gerente no familiar.

Me apoyo en mi propia experiencia, así como en algunas investigaciones al respecto realizadas por los profesores Joseph Astrachan y Mattias Nordqvist, de Kennesaw State University en Atlanta y de Jonkoping University en Suecia, respectivamente. En primer lugar y sin ninguna duda, se necesitan una serie de competencias y habilidades específicas para el cargo. También una junta directiva fuerte que permita que las decisiones se tomen objetivamente, pero que además se tenga en cuenta la cultura y la dinámica familiar de los accionistas.

Las competencias y habilidades necesarias para el cargo no son suficientes si el gerente no tiene en cuenta tanto la disposición al riesgo de la familia, como sus expectativas de retornos adicionales a los financieros de la empresa, que llamaremos retornos multidimensionales, y se refieren a los sentimientos de orgullo, pertenencia, amor, tradición, reconocimiento de la sociedad, etc.

Por otro lado, una junta directiva fuerte, acompañada del carácter e integridad del gerente, le permitirá a este sentirse apoyado, especialmente cuando de decisiones impopulares se trata. El cambio de rumbo de la empresa, que ha sido establecido por el fundador, la expulsión de un miembro de la familia que tiene comportamientos o resultados no adecuados, el cierre de un negocio que fue establecido por uno de los familiares, son ejemplos de ese tipo de decisiones impopulares que el gerente debe tomar, y para lo cual necesita de una Junta que le ayude en casos tan sensibles como los que se acaban de mencionar.

Además, el gerente debe conocer muy bien la dinámica de la familia, por cuanto una mala dinámica familiar puede incidir o muy positiva o muy negativamente en el negocio y, además, estar preparado, pues es frecuente que familias en conflicto encuentren en el gerente el chivo expiatorio para solucionar sus problemas. De igual manera, el directivo no familiar debe alinear sus valores con los de la familia, con el objeto de que, al tomarse una decisión en un momento difícil, sean los valores generales los que prevalezcan y no los valores particulares del gerente.

Finalmente, las expectativas de los contratantes y del contratado deben quedar muy explícitas desde el principio, para que no se presenten problemas más adelante durante el ejercicio de las funciones del gerente externo. No es difícil imaginar a un gerente rindiendo cuentas, dando explicaciones y procurando seguir las pautas señaladas por cada uno de los 200 accionistas que no se han puesto de acuerdo en temas como dividendos, crecimiento y riesgo de la compañía.

Gerente no familiar: aprecie los valores y tradiciones de la familia, entienda su dinámica. Exija una junta directiva fuerte y sepa claramente cuáles son las expectativas que la familia tiene de usted. Por su parte, manifieste las suyas con transparencia. Tenga en cuenta que a veces se necesita carácter para tomar algunas decisiones. Si ofrece sus servicios como mediador, propugne por la unidad de la familia, mostrando siempre su independencia e imparcialidad.

Accionistas de la Empresa Familiar: antes de contratar su nuevo gerente no familiar, expliquen claramente sus expectativas y pidan al gerente que manifieste las suyas. Busquen no solo capacidades y habilidades intelectuales, sino entendimiento de lo que es su dinámica propia y sus valores familiares. Manifiesten claramente su visión del negocio, sus criterios para la toma de riesgos y expliquen cuál es su política de dividendos. Comprendan que su gerente a veces tiene que tomar decisiones impopulares: respáldenlas cuando sean lógicas y aprecien su voluntad de servir como mediador en algunas oportunidades.

dvelezm@alum.mit.edu

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