Opinión

  • | 1999/02/26 00:00

    Gerenciando la creación de valor

    Varias empresas colombianas han implementado la Gerencia Basada en Valor y el número de compañías interesadas en adoptarla está aumentando.

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GBV no es un concepto nuevo. Hace más de 100 años, Adam Smith ya hablaba de la necesidad de reconocer un cargo a capital sobre los rendimientos del negocio. ¿Por qué entonces es tan adoptada hoy en día esta filosofía?



A principios de los 80 una ola de adquisiciones hostiles golpeó los mercados internacionales. Inversionistas desconocidos ofrecían pagar varias veces el valor de mercado de compañías inscritas en bolsa. Al adquirir el control, las retiraban del mercado y, luego de un proceso de reestructuración de aproximadamente 5 años, las introducían nuevamente a valores muy superiores al precio de compra. Así, inversionistas en compañías como KKR y Forestman Little obtuvieron ganancias extraordinarias.



Muchos presidentes de empresas empezaron a preocuparse por esta tendencia, pues en la reestructuración generalmente se modificaba la estructura organizacional y se contrataban nuevos ejecutivos. Para evitar ser víctimas de una adquisición hostil las compañías empezaron a aplicar la misma medicina de estos inversionistas agresivos, reconociendo y capturando las oportunidades de creación de valor antes de que un tercero lo hiciera por ellas. Este es el concepto de GBV.



¿Cómo se operacionaliza GBV?



Operacionalizar GBV se puede definir en una frase. Mida periódicamente los resultados obtenidos y compense a sus ejecutivos por el esfuerzo realizado en crear valor adicional. ¿Cómo se hace esto paso por paso?



1. Contrate al mejor recurso humano disponible



Los resultados de una empresa dependen de las decisiones que tomen sus empleados. El recurso humano es y será una de las principales ventajas. Por esto presidentes como Jack Welch de GE dedican más del 25% de su tiempo de trabajo a desarrollar a sus ejecutivos. Por esto, Coca-Cola invierte el 6% de sus ventas en el desarrollo y capacitación de ejecutivos.



2. Delegue la toma de decisiones en aquellos con el mejor conocimiento para tomarlas



En una compañía existen asimetrías de información en todos los niveles. Los accionistas buscan maximizar el retorno, pero es la alta gerencia la que tiene la información operativa diaria para lograrlo. El vicepresidente de producción quiere reducir el lead time, pero es el operario de línea el que sabe cómo optimizar el proceso. El gerente de logística quiere minimizar el inventario, pero es el ejecutivo de cuentas el que sabe qué tamaño mínimo satisface la necesidad del cliente. Estas asimetrías de información exigen que las decisiones las tome aquel que tiene la mejor información. Alternativamente el conocimiento podría fluir por la organización hasta el presidente o el accionista, quienes tomarían todas las decisiones, lo cual no parece viable.



3. Use indicadores de creación de valor para asegurar que el poder de tomar decisiones se usa bien



La toma de decisiones debe venir acompañada de indicadores de desempeño específicos que permitan reconocer cuándo una decisión crea valor. Estos indicadores van desde el Valor Económico Añadido para el gerente, hasta el cumplimiento en colocación de nuevos productos para el ejecutivo de cuenta.



En este proceso de identificación de indicadores habrá unos más importantes que otros. Estos son las palancas de valor, las cuales cambian entre empresas dependiendo de la industria, del ciclo del negocio y de la situación macroeconómica. En Colombia es importante recordar que la inflación afecta muchos de estos indicadores y que si no entendemos su influencia, las medidas que adoptemos pueden estar equivocadas.



Cuando complete su red de indicadores, introduzca reportes periódicos de medición de valor (scorecards por ejecutivo) que le permitan medir cuál es la tendencia de creación de valor. Mida el desempeño de sus ejecutivos con contratos formales de desempeño basados en metas preacordadas. Finalmente, ajuste su sistema de planeación para que las estrategias propuestas se cuantifiquen y los objetivos se asignen entre los ejecutivos.



4. Alinee los incentivos de los ejecutivos mediante planes de compensación variable



Cuando comience a desarrollar toda esta red de indicadores, notará que se generan incentivos contrarios entre sus ejecutivos. Ventas buscará un plazo de cuentas por cobrar inadecuado para finanzas. El precio de transferencia entre dos unidades de negocio generará disputas entre sus gerentes. Los accionistas buscarán una creación de valor que puede llevar a la gerencia a tomar decisiones incómodas como apalancamientos elevados, pago de dividendos, proyectos de alto riesgo.



Para alinear el desempeño de los ejecutivos con los resultados deseados por los accionistas, se debe modificar el sistema de compensación introduciendo mecanismos de pago variable que premien la creación de valor. Este proceso debe estudiar en detalle el tipo de contrato, la forma de pago y el plazo.



En los últimos 5 años, McKinsey ha implementado más de 300 sistemas de GBV. ¿Qué hace que unos casos sean más exitosos que otros?



Primero, el compromiso de los accionistas y la alta gerencia con el cambio. Segundo, la vocación de medir el desempeño y de premiar los buenos resultados. Tercero, el reconocimiento de que GBV es sólo una filosofía de gestión y que el cambio real lo hace la gente que trabaja en el día a día del negocio.



* Escrito por Luis Andrade y Andrés Cadena, consultores de McKinsey & Company.
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