Opinión

  • | 2006/02/01 00:00

    Familias unidas para triunfar1

    Sí se puede integrar familias empresariales, a pesar de los tantos vaticinios de fracaso. Se necesita voluntad, transparencia y reglas claras.

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Casandro, accionista de un ingenio azucarero del Valle del Cauca, me decía: "Hay sectores industriales en Colombia en los que predominan las empresas familiares, pero la cultura y legados de cada familia son tan diferentes, que se hace imposible que dichas empresas se integren para consolidar el mercado. Además, los familiares quieren conservar sus puestos de trabajo en la empresa, y una fusión pondría en riesgo este deseo. A pesar de que la industria necesite una consolidación, esto no se logra, en detrimento del patrimonio de las mismas familias". Ese tema de la industria azucarera se repite en varios sectores; sin embargo, hay casos exitosos en los que se ha logrado la integración de familias que nunca habían soñado trabajar juntas. Tenían una buena relación social, pero no se imaginaron compartir un mismo negocio.

Veamos un caso ejemplar: la unión de tres familias para crear "Pinochos de Madera". A mediados de los años 90, tres familias colombianas relacionadas con el sector de los juguetes se encontraron en el mismo camino. Estaban perdiendo mucho dinero, y si no hacían algo pronto, tendrían muchas dificultades. Existía una inmensa necesidad de lograr una integración para poder volverse más competitivas. Esa crítica situación ayudó a que las tres familias se sentaran a dar soluciones creativas con voluntad, transparencia y reglas claras. Esto resultó en la integración de las compañías, para convertirse en la empresa más grande y productiva de esa industria. Se alcanzó la escala necesaria para obtener sinergias logísticas, comerciales, administrativas y financieras.

Si Pinochos de Madera hubiera fallado, "no sería una sorpresa, porque los anales de la historia están llenos de fracasos de fusiones, especialmente aquellas de empresas controladas por familias. En una empresa de familia hay un montón de problemas de "ego", que se aprecian en temas como: quién estará a cargo, cómo retener a los empleados no familiares, y problemas de sucesión", dice Ken Preston, profesor de negocios de Stern School of Business de New York University. La fusión de tres empresas familiares con diferentes culturas y sistemas de operación, es un perfecto candidato para el fracaso gerencial. Adicionalmente, en dos de las empresas había miembros de la familia trabajando en ellas, mientras que en la tercera, la administración estaba en manos de terceros. Esto era como "jugar con candela" decía don Celestino, patriarca de una de las familias.

A pesar de todos esos vaticinios de fracaso, la integración ha sido un éxito, porque, entre otras cosas se creó una nueva cultura partiendo de cero y todos los miembros de las familias que trabajaban en las empresas se retiraron del trabajo operativo, lo cual ha generado resultados muy positivos. La integración operativa de las tres empresas fue difícil. La toma de decisiones fue compleja en un principio. Hubo un gerente no familiar que facilitó el proceso, pero tuvo que lidiar con tres culturas diferentes. En términos de logística, tomó más de un año adaptar las fábricas y las bodegas a los nuevos sistemas de producción y no faltaron los clientes que se vieron afectados en el corto plazo con el cambio. Había muchos pedidos equivocados y mucha descoordinación en la producción cuando se decidió especializar las tres plantas.

El proceso para los ejecutivos también fue complicado porque no sabían qué les esperaba. Muchos de ellos todavía trabajan en la empresa, aunque al principio se presentaron asperezas entre las cabezas de las compañías. También los dueños, especialmente aquellos que trabajaron en las empresas, tuvieron que aprender a no inmiscuirse y a no dar órdenes. No fue fácil definir cuál de los ejecutivos hacía qué y cómo lo hacía. Por supuesto, hubo muchos que no se adaptaron al cambio y a la nueva cultura y se retiraron de la nueva empresa. En términos de familias, alguna de ellas ya en la quinta generación, no espera suceder a ninguno de los ejecutivos principales de la nueva compañía, y la junta directiva cuenta con asesores completamente externos a las familias que agregan objetividad a todos los procesos.

Señor Empresario Familiar: Ojalá esta historia le sirva para pensar que integrar familias empresariales sí se puede, a pesar de los tantos vaticinios de fracaso. Se necesita voluntad, transparencia y reglas claras. Diego Vélez Montes dvelezm@alum.mit.edu

1. Adaptado del artículo escrito por Amy Tsao de New York. "Families united to grow".
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