Estrategias de crecimiento I

| 8/17/2001 12:00:00 AM

Estrategias de crecimiento I

Las compañías exitosas mantienen retornos porque gerencian la expansión y defensa de su "core business", el desarrollo de nuevas líneas de negocios y la creación de opciones viables.

por McKinsey & Co.

Muy pocas compañías logran mantener retornos elevados de inversión sobre largos períodos. Sin embargo, aquellas compañías que muestran desempeños excepcionales gerencian de manera excepcional estrategias de crecimiento constante. Estas compañías tienen la capacidad de reinventarse a sí mismas, como GE, Disney, Enron, Nokia, etc.



Disney, por ejemplo, evolucionó de ser una compañía de animación a ser una de las compañías de entretenimiento de mejor desempeño mundial; con un portafolio de negocios que hoy abarca productos de consumo, televisión, cine, parques de entretenimiento, resorts e internet (mientras escribimos este artículo Disney anunció la adquisición de Fox Family, en una transacción de US$3.000 millones, con lo cual entra en el negocio de cable y televisión por satélite).



Nuestra experiencia muestra que estas compañías mantienen su desempeño de rentabilidad al gerenciar de manera simultánea tres horizontes de crecimiento. Estos horizontes están relacionados con la capacidad de generación de flujos de caja en el tiempo (ver figura). En el horizonte 1 están los negocios principales de la compañía, aquellos que generan la mayor parte de los flujos de caja y que corresponden a su core business.



En el horizonte 2 están líneas de negocio prometedoras que aún no tienen expectativas de generación de utilidades en el corto plazo, pero que se espera se conviertan en importantes generadores de utilidades en el mediano plazo.



En el horizonte 3 se encuentran las iniciativas de mayor nivel de incertidumbre, pero con potencial de desarrollarse y convertirse en generadoras de utilidades en el largo plazo.



La mayoría de las compañías enfocan sus recursos y energía en gerenciar sus negocios de horizonte 1. Sin embargo, cuando estos maduran y su capacidad de contribución disminuye, no tienen nuevas líneas de negocios que revitalicen la generación de utilidades. En algunos casos, aun cuando las compañías gerencian alternativas de horizonte 2 y 3, estas no reciben suficientes recursos y atención y, por tanto, no logran desarrollarse a tiempo para ser los nuevos motores de generación de utilidades. Un error común es pensar en los horizontes de crecimiento como un ejercicio de planeación a corto, mediano y largo plazo. Las compañías que gerencian una estrategia de crecimiento de manera exitosa, administran las iniciativas de cada horizonte simultáneamente, es decir, dedican recursos y energía a desarrollar los negocios definidos en cada horizonte al mismo tiempo.



Cada horizonte presenta un nivel de reto diferente para la gerencia. En el horizonte 1, el reto para la gerencia es el de incrementar y/o consolidar su participación de mercado y desarrollar el potencial restante de los core businesses. En el horizonte 2, el reto está en el desarrollo y/o adquisición de nuevas capacidades mientras se inyectan recursos que desarrollen los nuevos negocios. Finalmente, el reto del horizonte 3 está en identificar y desarrollar alternativas de alto potencial futuro.



Desde el punto de vista de generación de utilidades, los negocios de horizonte 1 proveen recursos para el desarrollo de nuevas líneas de negocios de horizonte 2 y para la exploración de nuevas iniciativas identificadas en el horizonte 3. Al final del día, las iniciativas de horizonte 3 transitarán a horizonte 2 y eventualmente se convertirán en un futuro en los motores de generación de utilidades o core business de horizonte 1.



Este proceso continuo exige a las compañías la disciplina de definir y repensar de manera constante sus horizontes de crecimiento. Por tanto, el reto para la gerencia consiste en establecer y mantener un balance en el número y desarrollo de iniciativas, esto es, el número y las alternativas de negocios correctas en cada horizonte. Este balance no significa tener un número igual de iniciativas en cada horizonte, significa en realidad tener siempre listo el siguiente motor de crecimiento y generación de utilidades.



Bombardier Inc. es un ejemplo de desempeño sostenido mediante la gerencia de horizontes de crecimiento. De 1986 a 1996, Bombardier alcanzó crecimientos anuales del 22% en ventas, con lo cual generó retornos sostenidos para sus accionistas por encima del 40%, evolucionando desde producir equipos de transporte en nieve a manejar tres divisiones: transporte, productos recreativos y aeroespacial. En su horizonte 2, Bombardier está construyendo hoy negocios financieros que soportan sus ventas y en su horizonte 3 está explorando iniciativas de servicios conexas a sus líneas de negocio y expansiones geográficas internacionales.



Creemos firmemente que las compañías que logren gerenciar de manera efectiva y simultánea su crecimiento en estos tres horizontes, defendiendo y consolidando sus negocios principales, desarrollando nuevas líneas de negocios y creando opciones viables estarán en el camino de obtener retornos sostenidos para sus accionistas.
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