Estrategía de crecimiento

| 5/12/2000 12:00:00 AM

Estrategía de crecimiento

El éxito de un negocio depende de mantener el balance entre lo que genera caja hoy y lo que representa el futuro.

por McKinsey & Company

Es imposible leer los medios de comunicación sin notar los intentos de infinidad de compañías interesadas en construir oportunidades de crecimiento. Las estrategias exitosas de crecimiento permiten a las compañías controlar su destino estratégico, evitar ser adquiridas por otro jugador y poder desarrollar habilidades críticas del negocio.





En la medida en que una empresa incremente su valor de mercado, es decir, que el valor de su acción refleje el potencial de crecimiento, esta será dueña de su destino porque generará los recursos necesarios para mantener su ventaja competitiva.

Los ejecutivos deben dejar de lado paradigmas limitantes y entender cuáles son las oportunidades a futuro del negocio. Generar oportunidades de crecimiento sostenible es simple y poderoso. Para crear crecimiento se requiere del balance apropiado entre el énfasis de la gerencia y la asignación de los recursos a lo largo de tres horizontes:



1. el negocio actual,

2. nuevos negocios y

3. opciones futuras.



Cada uno de los tres horizontes tiene negocios en diferentes estados de desarrollo y, por tanto, los retos que afronta la gerencia en cada uno de ellos horizontes. Tal como se mencionó en el artículo "Los tres horizontes de crecimiento" en la edición No. 98, en el horizonte 1 se encuentran los negocios centrales que generan el flujo de caja presente a los inversionistas; en el horizonte 2 los negocios en estado embrionario, que ofrecen potencial para convertirse en generadores de flujo de caja en el mediano plazo y en el 3 las opciones futuras del negocio.



El éxito de una organización depende de las habilidades para administrar paralelamente los tres horizontes. Gap Inc. es un excelente ejemplo. Gap renueva continuamente sus formatos base Gap y Gap Kids para mantener el liderazgo en el mercado y proveer el flujo de caja que fondea su crecimiento. Simultánea y activamente persigue un número de opciones en el horizonte 3, con nuevos formatos como Gap Online. Gap ha logrado convertir ideas exitosas del horizonte 3 en nuevos negocios sostenibles para el horizonte 2: ha expandido el concepto Gap en Reino Unido, Francia y Japón, ha relanzado y crecido Banana Republic, y ha penetrado exitosamente en productos de cuidado personal y accesorios con Gap y Banana Republic. Como resultado de estas acciones, esta empresa ha sostenido un retorno promedio sobre capital invertido de 33% (en dólares) en los últimos 15 años y ha aumentado el total de la rentabilidad a los accionistas con un crecimiento anual compuesto del 45%.

No obstante, una mala gerencia en cualquiera de los tres horizontes puede tener consecuencias catastróficas para la viabilidad de la empresa. Con frecuencia, se encuentran tres patrones que se deben evitar en la ejecución de estrategias de crecimiento: quedar sin recursos para crecer, generar nueva ideas pero no nuevos negocios y perder el derecho a crecer.



Sin opciones



El horizonte 1 tiene los negocios centrales que generan valor hoy. Por ejemplo, estos negocios para los minoristas están relacionados con los formatos establecidos en el mercado. El reto para la gerencia en el horizonte 1 está en renovar estos formatos (mejorando la efectividad básica operativa, construyendo nuevas marcas, fortaleciendo relaciones con los clientes, perfeccionando productividad de capital, etc.) que permitan vigorizar las ventajas competitivas y generar nuevos flujos de capital para financiar los horizontes 2 y 3.



Una trampa común es "quedar sin combustible" como resultado de un excesivo enfoque sobre el negocio central sin proyecciones de nuevas apuestas. Muchas compañías caen en este patrón. Cuando han realizado un excelente trabajo de mantener resultados por medio de la excelencia operativa en sus formatos de venta, sin tener un horizonte de nuevas oportunidades. Sin nuevos negocios para desarrollar, las compañías encontrarán una pared al final del túnel. Por ejemplo, a mediados de los 80, JC Penney tuvo un bajo crecimiento como consecuencia de la concentración en su negocio central. Pero, en los últimos 10 años, se ha salido del horizonte 1 y ha generado opciones de crecimiento por medio de su expansión internacional y la compra de Eckerd's, una cadena de distribución farmacéutica de bajo costo.



Nuevas ideas



Quedarse en las ideas es indeseable. Las compañías pueden tener un negocio central muy fuerte en el horizonte 1, muchas ideas en el horizonte 3, pero ningún negocio en el horizonte 2. Las inversiones en el horizonte 2 son las promesas de nuevos negocios. Estos negocios pueden o no generar ingresos en el corto plazo, pero se espera que generen valor significativo en los próximos 2 a 5 años. Estos nuevos negocios pueden ser extensiones a nuevas categorías o nuevos mercados internacionales. El reto de la gerencia en este horizonte es construir las destrezas necesarias para soportar los nuevos negocios, alimentar el crecimiento invirtiendo suficientes personas y capital y tomar decisiones que estimulen negocios en crecimiento. Por ejemplo, durante la década de los 70, Xerox fue una compañía muy sólida en el mercado de las fotocopiadoras. Sin embargo, preocupada porque en el futuro sus productos se volvieran obsoletos concentró sus recursos en su centro de investigación de Palo Alto, California. Ingenieros y técnicos del centro inventaron el computador personal con interfase gráfica, el mouse, las impresoras láser y las redes locales. Xerox no fue capaz de comercializar estas ideas y permitió que empresas como Microsoft, Hewlett Packard y Apple, entre otras, extrajeran todo el valor de estas nuevas ideas.



Perder el derecho a crecer



El horizonte 3 presenta experimentos sobre opciones de negocios que se encuentran en estado embrionario, pero que persiguen oportunidades futuras en las cuales solo algunas contribuirán significativamente a la creación de valor. Las opciones del horizonte 3 pueden incluir desde pilotos en nuevos mercados geográficos como creación de negocios de comercio electrónico. Sin embargo, un enfoque exagerado sobre operaciones en el horizonte 3 puede empujar a una compañía a una situación en la que se pierde el derecho a crecer. Un descuido en los resultados del negocio central puede impedir el acceso a los mercados de capitales. Para garantizar los recursos de estos mercados, las empresas deben garantizar una rentabilidad patrimonial superior a su costo de capital. ¿Cuál es el balance apropiado para los tres horizontes? El balance varía de industria en industria, depende no solo de la evolución de la industria sino también del nivel de incertidumbre, de las capacidades financieras y gerenciales, y del perfil de riesgo de los accionistas. Estos factores pueden dificultar a las compañías su esfuerzo de manejar paralelamente los tres horizontes. Entender los horizontes de crecimiento permite desarrollar estratégicamente opciones de crecimiento futuro al negocio actual. Lo importante es poder definir y manejar simultáneamente las tres opciones para evitar caer en patrones insostenibles que inhiban el crecimiento.





* Colaboraron en este artículo Yaroslav Vlasak y Camilo Muñoz.
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