¿Encaje estratégico?

| 3/16/2001 12:00:00 AM

¿Encaje estratégico?

La "habilidad distintiva" de una empresa tiene que cotejarse con los factores críticos de éxito en la dirección de la evolución del sector.

por Enrique Ogliastri

El concepto de encaje estratégico ha sido uno de los más útiles y menos cacareados en los procesos de orientación a largo plazo de una empresa. Se trata de la relación entre los factores críticos de éxito en el sector y las habilidades distintivas de la empresa. Esta relación es la espina dorsal del alineamiento entre el futuro del negocio y la preparación de la compañía para desarrollarse exitosamente. Veamos dos experiencias de empresas colombianas que le dan relieve al desarrollo del conocimiento organizacional como ventaja competitiva.



¿Cómo está evolucionando el sector y en qué se está convirtiendo su negocio? Esta pregunta clásica fue analizada por el presidente de uno de los mayores almacenes de depósito cuando me comentó: "La empresa que conociste hace diez años no es la misma, el sector cambió de manera radical. Lo más importante que se hacía antes era el manejo físico de bienes y equipos; proporcionábamos financiación al cliente que nos dejaba sus productos, y lo que mejor sabíamos hacer era cargar y almacenar productos. Hoy, somos una empresa de logística, basada en un programa de computador que nos costó más de US$1 millón, que maneja a distancia y por transporte multimodal el movimiento de las mercancías a nuestro cargo por todo el mundo. Ya no es tan importante el manejo físico aquí mismo. Los que no se percataron del cambio están por fuera del mercado".



A lo largo de los años, todas las empresas desarrollan áreas de competencias, conocimientos, habilidades. Como dijo Aristóteles: "La clave del negocio es conocer algo que nadie conoce" (Onasis). Esta "habilidad distintiva" de una empresa tiene que cotejarse con los factores críticos de éxito en la dirección de la evolución del sector, y si no hay "fit" (encaje) entre las dos hay que desarrollarlo o dedicarse a otra cosa.



Consideremos el caso de cualquier constructora nacional de obras civiles, de esas que hacen grandes proyectos y a cambio les dan la concesión de explotación de la obra por muchos años (como construir una carretera y cobrarse mediante los peajes). En este sector ha ocurrido una internacionalización de las licitaciones y ya llegan gigantes como Bechtel y consorcios provenientes de México, Brasil o Argentina, que entraron a competir con los locales. Los desafíos para las empresas colombianas están en primer lugar en constituir consorcios de varios constructores, en los cuales las relaciones tienen que regirse por el exigente estándar internacional (ISO 9); pero un problema aun mayor es el requerimiento de capitales para financiar la obra y después esperar años a que fructifique la concesión.



En este sector, el negocio cambió rápidamente, de construcción de obras civiles hacia volverse una empresa financiera. Los requerimientos para el éxito a largo plazo de la empresa ya no solo son construir sino conseguir capitales e inversionistas, saber manejarlos en diversas eventualidades, un conocimiento financiero y del mercado de capitales que estaban lejos de tener. La naturaleza del negocio cambió, y las habilidades requeridas de la empresa también.



¿Cómo desarrollar las nuevas habilidades y competencias? Si su empresa se encuentra ante un cambio radical de negocio, lo primero que debe hacer es analizar el tipo de oportunidades que se pueden presentar, sus opciones estratégicas. Usted también puede hacer el proceso al revés: pregúntese qué sabe hacer bien, y entonces hacia qué debería reorientarse. Pero si el problema es mantener el encaje mediante un desarrollo de habilidades y conocimientos, ya ha habido bastantes experiencias de las cuales es posible derivar conclusiones.



El primer punto es obviamente identificar con claridad las áreas de excelencia, la apuesta estratégica que hará su organización dentro de la evolución del sector. El segundo, identificar a las personas que tienen o pueden desarrollar esa habilidad distintiva en su organización, las cuales podrían incorporarse de fuera o desarrollarse internamente. El tercero, identificar las tecnologías, maquinaria, herramientas conceptuales o virtuales que necesita. Cuarto, tenga claro que debe sobrepasar el nivel individual, o de personas concretas, y hacer explícito y "organizacional", el conocimiento. Es muy distinto lo que sabe hacer su empresa de lo que saben hacer los individuos en su empresa: se trata de institucionalizar ese saber hacer. Si logra incorporarlos en los procesos de la organización, de una manera normal y estandarizada en sus productos y servicios, logrará convertirlos en una ventaja competitiva difícil de imitar. Finalmente, necesitará mantener el desarrollo y aprendizaje de los individuos, para que los recién llegados asimilen lo que la organización sabe, y que los antiguos mantengan una espiral de mejoramiento continuo. De esa manera, el aprendizaje institucionalizado será una renovada fuente de fortaleza estratégica.
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