Opinión

  • | 2005/04/01 00:00

    El cambio en el timón

    La decisión de sucesión en la presidencia es una de las más complejas para las sociedades familiares. Los pasos para conseguir una transición más fluida.

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Cada vez que la Superintendencia de Sociedades ha hecho encuestas sobre empresas familiares (EF), el tema de la sucesión ha sido la gran preocupación de los empresarios. ¿Qué pasará a la muerte del fundador? ¿Quién va a tomar las riendas de la compañía? ¿Cómo se va a establecer la sucesión de la propiedad? Planear la sucesión es tan importante como la planeación de la empresa, aunque puede ser muy estresante para todos los involucrados: fundadores, descendientes, banqueros y proveedores. Según la Superintendencia, un buen número de EF tiene fundadores de más de 65 años, que pueden estar en esta situación.

Calixto (70 años), fundador de Kappa, dedicada a la producción de químicos, reunió a su familia y preguntó: "¿Qué harían si yo falto? ¿Quién se haría cargo de la empresa?". La respuesta fue una risa nerviosa de todos. Pero empezaron a preguntarse qué sucedería, pues Calixto es la única persona de la familia que conoce todos los intríngulis del negocio.

Algunas preguntas que rodaron sobre esa mesa:

a. ¿Cómo sería la cuestión de los impuestos de sucesión?

b. ¿Quién quedaría al mando del negocio?

c. ¿Qué papel juega la junta directiva de papel que hay en la empresa?

d. ¿Quién de los miembros de la familia conoce a fondo el negocio?

e. ¿Cómo reaccionarán banqueros y proveedores?

f. ¿Qué pasará con los clientes de tantos años?



La familia tiene una vaga noción de lo que sucede en la empresa, por lo que doña Yasmín, esposa de Calixto, quedó bastante preocupada. Todos quedaron muy inquietos porque la continuidad del negocio se podría ver en peligro, amén de que ya se vislumbran problemas de poder entre los hermanos y de dinero entre todos. Se preguntaron si querían realmente seguir en el negocio, y esa respuesta no fue fácil de obtener. Calixto e Isabel lo querían, pero dos de los cinco hijos, los menores, manifestaron que sus intereses eran diferentes a los del negocio y no se veían involucrados en la empresa. Entonces, todos decidieron que lo primero que se debía hacer era averiguar realmente qué esperaban todos y lograr un compromiso común hacia adelante. Algunos de ellos pensaron incluso en la venta del negocio, tema que no fue para nada del agrado de Calixto e Isabel.

Entonces, ¿cómo continuar?, me preguntaron.

Lo primero sería lograr un consenso y que todos se comprometieran a hacer todo lo necesario para que el proceso fuera exitoso. Además, deberían estar conscientes del tema emocional. ¿Está el fundador listo para llevar a cabo el proceso? Si no está listo, se debería esperar a que viera la necesidad de realizarlo. Luego, cuando todos estuvieran listos, se debería establecer una visión común del negocio y los pasos para alcanzarla. Es posible que cada miembro de la familia tenga diferentes papeles hacia adelante en relación con el negocio.

Iván Lansberg, un conocido consultor de empresas familiares sugiere hacer 12 pasos en estos procesos:

1. Decidir si la familia quiere continuar con la propiedad.

2. Medir si la familia puede entender el estrés que producen este tipo de procesos.

3. Hacer que el dueño gerente se apersone del proceso de transición.

4. Hacer que las personas que se vean afectadas por el proceso se vinculen al mismo hasta donde sea posible.

5. Establecer foros apropiados de discusión y consenso.

6. Establecer una clara visión del futuro, que sea la misma para todos, y tener claro el papel que cada uno jugará para alcanzar esa visión.

7. Escoger un sucesor y candidatos para el papel futuro del equipo de gerencia y entrenarlos apropiadamente.

8. Ayudarle al sucesor para que construya autoridad en la familia y en el negocio.

9. Diseñar un plan que permita la distribución de las acciones en el futuro.

10. Asegurarse de que los miembros de la familia entiendan sus derechos y responsabilidades que vienen con los diferentes papeles que jugarán en el futuro.

11. Informar a los diferentes "stakeholders" del plan de continuidad de la empresa.

12. Tener un plan de contingencia por si sucede algo por fuera de lo planeado.



Diego Vélez Montes, dvelezm@alum.mit.edu
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