Opinión

  • | 1998/12/14 00:00

    El cambio es indispensable

    El plan estratégico es la propuesta de la alta gerencia a sus accionistas sobre cómo obtener la mayor rentabilidad posible sobre el capital que le han confiado.

COMPARTIR

La apertura de la economía colombiana ha colocado a las empresas bajo presión, particularmente en sectores de bienes transables. Esta situación se ha visto agravada por la crisis internacional que hemos vivido en los últimos meses.



¿Cómo reaccionar al respecto? ¿Deben los accionistas, en su mayoría empresas familiares, resignarse a menores retornos en este ambiente tan competitivo? ¿O existe una oportunidad para mejorar radicalmente el desempeño de las empresas?



Comencemos por arriba, en la sala de juntas. Para iniciar el proceso de cambio, es necesario que la junta se comprometa en fijar objetivos ambiciosos que aseguren la creación de valor para los accionistas. Esto significa que los rendimientos obtenidos al desarrollar estos objetivos deben superar el costo de oportunidad del patrimonio de los accionistas. Una vez que los objetivos hayan sido establecidos, la junta tiene la responsabilidad de pedirle a la gerencia que elabore un plan estratégico que permita conseguirlos y hacerle seguimiento al desempeño.



La junta sólo podrá ejecutar su obligación de evaluar y premiar a la alta gerencia por su desempeño si cuenta con el esquema de compensación y los indicadores de desempeño adecuados. El esquema de compensación que mejor alinea a la gerencia con el interés de creación de valor de los accionistas es un sistema de bonificaciones variables atadas al desempeño (bonos, acciones, opciones de compra de acciones, unidades de desempeño).



Hemos encontrado mucha resistencia a la introducción de sistemas formales de evaluación y compensación variable para altos ejecutivos, porque los empresarios colombianos creen que su implementación es muy compleja. Sin embargo, creemos que el esfuerzo debe hacerse, porque es uno de los elementos esenciales para iniciar el proceso de cambio y comenzar a crear una cultura de alto desempeño en la organización.



Papel de la alta gerencia



Para sobrevivir en el nuevo ambiente de competidores internacionales, la gerencia debe establecer planes ambiciosos. Estos deben tener como referencia los niveles de desempeño de los mejores competidores a escala nacional e internacional.



El plan estratégico es la propuesta de la alta gerencia a sus accionistas sobre cómo obtener la mayor rentabilidad posible sobre el capital que le han confiado. Este plan no puede ser una idea vaga sobre lo que podría ocurrir en el futuro. Debe estar soportado por unos indicadores clave de desempeño, cuantificables y medibles en el tiempo, que permitan medir fácilmente el progreso realizado. El esfuerzo de cuantificar las estrategias facilitará la identificación de oportunidades de mejora.



Obtener mejoras



Si bien la junta directiva y la alta gerencia juegan un papel esencial, es la línea de frente la encargada de llevar a cabo el cambio.



Cuando se introduce un programa de cambio ambicioso es necesario que toda la compañía conozca y comparta las necesidades que llevaron a la empresa a plantear soluciones radicales. La alta gerencia debe demostrar convicción y compromiso ante el programa de mejora, aprovechando cada oportunidad que se presente para reforzar el mensaje. Sin el compromiso de todos no se puede dar un cambio verdadero.



Es necesario definir metas agresivas sobre las variables clave del negocio que permitan alcanzar niveles de desempeño similares a los de competidores internacionales. Una meta incremental de 3 ó 5% es insuficiente. A menudo se requiere un salto en desempeño del 20% o más.



Metas de esta magnitud implican algo más que una simple reducción de costos. Son necesarias mejoras concurrentes en costos, calidad y servicio. Manejar el negocio 'como hasta ahora', con pequeñas mejoras aquí y allá no será suficiente. Estas metas ambiciosas requerirán que la alta gerencia y los empleados realicen conjuntamente un análisis minucioso de todas las actividades operativas a fin de identificar oportunidades de mejora potenciales.



Este proceso de generación de ideas que terminen en mejoras operativas requiere la experiencia y el conocimiento específico de los empleados de la línea de frente. Son ellos los más enterados de las deficiencias de equipos o del lugar donde ocurre el desperdicio de recursos. Además, involucrar a los trabajadores de la línea de frente en un programa de mejora generalmente resulta en una experiencia altamente motivante para ellos que facilita el reforzamiento de los valores corporativos.



Las ideas de mejora deben ser rigurosamente evaluadas en cuanto a su impacto financiero. Ideas de mejora que no tengan una relación directa y verificable con la creación de valor deberían revaluarse. Para poder cuantificar el impacto financiero de una mejora, es necesario identificar la relación entre su indicador específico de desempeño, por ejemplo, consumo de energía o material, con el valor económico para los accionistas.



En el momento de tomar la decisión sobre efectuar o no un programa de mejora se debe evaluar cualquier inversión necesaria de acuerdo con su período de repago y cualquier costo adicional de operación debe ser descontado de los ahorros esperados.



Finalmente, se necesita que la gerencia se responsabilice de alcanzar las mejoras esperadas y para esto se requiere un efectivo seguimiento de la implantación. Para lograrlo, los planes de implantación deben contemplar el detalle en tres dimensiones. Primero, debe definirse una línea de tiempo para las actividades necesarias con claros puntos que permitan rastrear el progreso de la implantación.



En segundo lugar, la implantación de acciones específicas debe estar ligada a los cambios esperados en los índices claves de operación para poder así rastrear el impacto de dichas acciones. Finalmente, las mejoras en los índices operativos deben estar ligadas a los incrementos en el flujo de caja.



Empresas que han iniciado este tipo de programas han demostrado que es posible aumentar significativamente su competitividad en períodos que oscilan entre 12 y 24 meses.



Aunque raramente se logran alcanzar los niveles de productividad operacional de competidores de Europa y Estados Unidos, sí es posible superarlos en desempeño financiero al aventajarlos en menores costos de nuestra mano de obra.



* Escrito por Luis Fernando Andrade, Bill Scotting y Andrés Cadena, miembros McKinsey & Company.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?