Opinión

  • | 2005/03/04 00:00

    El cambio en gran escala

    Para alcanzarlo se necesita una masa crítica de líderes y hay que cambiar los "modelos mentales" de gran parte de la organización.

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Las empresas enfrentan cada cierto tiempo la necesidad de cambio en gran escala. Esto ocurre por voluntad propia o por cambios en el ambiente externo. Por ejemplo, por voluntad propia, una compañía puede aumentar sus aspiraciones de crecimiento y cobertura geográfica, lo cual implica grandes cambios en su interior. O puede verse obligada a hacerlo por el ataque exitoso de un competidor o por cambios en el ambiente regulatorio. Estos momentos pueden definir su destino.

¿Qué se necesita para generar el cambio en gran escala? De acuerdo con la experiencia de McKinsey, hay que tener una masa crítica de líderes y lograr cambios en los "modelos mentales" de gran parte de la gente en la organización.



Cambios en los modelos mentales

Si se necesita que cientos o miles de personas cambien su comportamiento, hay que entender los "modelos mentales" que lo generan. Supongamos que el cambio necesario para que una empresa sobreviva requiere que los empleados tomen la iniciativa, colaboren entre sí y se enfoquen en mejorar el servicio al cliente. Es crítico entender cuál es el "modelo mental" que los ha llevado a tener baja iniciativa, a no colaborar y a esforzarse poco en satisfacer al cliente.

La gente no cambia su comportamiento solo porque el presidente de la empresa así lo desea. Para cambiar el comportamiento, hay que cambiar el "modelo mental" que lo genera. Esto se puede lograr si los líderes de la organización consiguen alinear:

1. Un propósito de cambio que motive a la organización.

2. Estructuras, procesos y sistemas organizacionales consistentes con el cambio deseado.

3. Programas para desarrollar las habilidades o destrezas requeridas por el cambio.

4. Una masa crítica de líderes que promuevan el cambio.



Masa crítica de líderes

Cambiar "modelos mentales" y el comportamiento en cientos o miles de personas exige mucho liderazgo. Las personas solo responden si los líderes se vuelven ejemplos vivos del cambio y les dedican tiempo cara a cara a sus empleados y equipos. Así, la "capacidad instalada" de liderazgo en la empresa es el recurso escaso en procesos de cambio.

La gran mayoría de las empresas forma buenos gerentes, pero no buenos líderes. El buen gerente conoce su trabajo, sabe delegar y controlar, es confiable en el cumplimiento de presupuestos y sabe cómo funcionar dentro de una cultura organizacional establecida. El buen líder también sabe cómo motivar a la gente, cómo hacer que su efectividad aumente por medio del trabajo en equipo y, especialmente, cómo utilizar la creatividad colectiva para enfrentar situaciones inesperadas.

A las empresas les cuesta enfrentar procesos de cambio por falta de líderes. Los pocos líderes dentro de una organización están sobrecargados de responsabilidades. Reconocidos por su efectividad en liderar cambios, cada vez que se genera una nueva iniciativa son los mismos los llamados a liderarla.

Marvin Bower, presidente de McKinsey desde 1950 hasta 1967, dedicó su último libro, escrito a los 93 años, al desarrollo de líderes en los negocios. Su tesis es que las empresas deben enfocarse en cambiar sus esquemas de "comando y control", basados en autoridad, por esquemas basados en liderazgo. Hay que desarrollar líderes en toda la organización con la capacidad de generar una "red de líderes y equipos" que sustituya la estructura jerárquica convencional.

Por tanto, él sugiere que la prioridad para el presidente de una empresa debe ser asegurar que se desarrolle una cantidad suficiente de verdaderos líderes. Como punto de partida, también sugiere que el presidente se concentre en desarrollar su propio liderazgo. Así logrará que sus esfuerzos tengan mayor receptividad y ganará mayor sensitividad a las dificultades que tendrán que superar los demás para desarrollar sus habilidades de liderazgo.
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