El arte de aliarse

| 8/18/2000 12:00:00 AM

El arte de aliarse

Una alianza estratégica no es la solución permanente, pero puede ser una oportunidad de oro para recorrer rápido caminos difíciles.

por Enrique Ogliastri

La globalización y la apertura han inducido la proliferación de coaliciones entre empresas bajo el concepto de alianza estratégica (AE). ¿Por qué se hace una AE? ¿Cuáles son sus potenciales ventajas competitivas y cuáles sus problemas? ¿Por qué el Grupo Empresarial Antioqueño y otros grupos colombianos han centrado su estrategia en la búsqueda de alianzas estratégicas internacionales? (Dinero No. 93, 24 de septiembre de 1999).

Una alianza estratégica es una relación de largo plazo entre dos empresas, que se unen con un propósito definido, bajo el supuesto de obtener/crear/compartir beneficios mutuos y disminuir conflictos de interés: son socias de una empresa común que funciona con criterios independientes de los de sus fundadoras.



El modelo de AE más conocido es el de los Keiretsu japoneses; en su modalidad vertical apelan a la subcontratación o outsourcing, con una perspectiva de largo plazo y el sobreentendido de que ambos deben ganar.



Los japoneses intercambian personal técnico y directivo por períodos de uno o más años, hacen inversiones de tecnología conjuntas (como joint ventures), establecen estándares para la relación, o hacen capacitación y planeación conjuntas. El justo a tiempo es parte de esas AE con proveedores. Los principios que suelen seguirse al entrar en una AE vertical son los de no dejarle al otro (ni subcontratar) aquello que sea el eje de la ventaja competitiva propia, ni lo que tenga mucho valor agregado, ni lo que sea factor crítico de éxito a largo plazo; se trata de buscar sinergia entre las partes, y de complementarse con el otro.



Alianzas o adquisiciones



Las grandes empresas extranjeras que buscan un aliado estratégico en el país tienen la opción de meramente comprar (total o parcialmente) a las locales, sin la implicación real de una AE. Esto ocurriría en la medida en que no encuentren nada qué aprender de las nuestras: solo compran activos fijos. El dilema consiste en que para tener éxito la AE necesita la genuina colaboración de las partes que desarrolle una nueva empresa mejor y distinta. A algunos matrimonios los llamaban antes alianzas, lo que dejaba subyacente la duda de qué tan real era la constitución de una nueva sociedad, o si era meramente la prolongación de los intereses de una de las partes. Escuché al presidente de una de nuestras empresas decir: "No, no vamos a hacer todavía una alianza estratégica. Primero vamos a bailar con todas, a hacer proyectos con todas, a conocerlas nada más. Solo buscamos una novia rica".



¿Cómo conseguir a largo plazo la identidad de propósitos y la separación entre las empresas fundadoras y la nueva alianza? La mayoría de nuestras empresas que entran en una AE internacional buscan aprender del otro, tener acceso a sus ventajas competitivas, refinanciarse o defenderse de un tercero. Alguna complementariedad es necesaria: por ejemplo, el uno aprende del sistema de distribución y el otro de la tecnología de sistemas, producción o mercadeo. Al cabo de un tiempo, la alianza se revalúa: si los nuestros no supieron aprender ni dar la talla en lo que se esperaba de ellos, la AE puede terminarse y empezar la competencia. Ahí está el problema: las alianzas estratégicas pueden ser caballos de Troya para cualquiera de las dos partes, a no ser que ambas desarrollen plenamente sus capacidades y hagan imposible un tercero en discordia (que podría ser uno de los dos solo).



Fallas posibles



Lo peor que les podría pasar a nuestras empresas en AE es la complacencia, la entrega, o creer que una alianza es para siempre: solo lo es cuando cada uno está recibiendo del otro. Las AE son como los matrimonios modernos: ya existe el divorcio (y ahora pueden hacerse capitulaciones previas).



Todo ello plantea el problema del aprendizaje organizacional, de asimilar y acumular como capacidad competitiva de toda la organización (no meramente de uno o dos individuos) lo que se aprende de los extranjeros.



Peter Senge ha explicitado a lo largo de esta década las cinco disciplinas que debe desarrollar una organización que aprende: el campo preciso en el cual quiere aprender, el modelo mental que es necesario incorporar en el aprendizaje, la visión compartida sobre el futuro de la organización, la capacidad de aprender en grupos para diseminar ampliamente el conocimiento y el pensamiento sistémico (de toda la organización). Aunque nuestra gente tiene la flexibilidad y el deseo de progresar, se necesitan dirigentes que comprendan que una alianza estratégica no es la solución permanente y estimulen la tarea de aprender y desarrollar una capacidad competitiva que la empresa no tenía antes. Desde que apareció en la vida del planeta el ser humano se ha preparado a almorzar o a que lo almuercen. Este juego de las alianzas estratégicas es aún más complejo: a ambos nos pueden almorzar juntos, uno de los dos se puede almorzar al otro, o juntos podemos almorzar en paz.
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