E-conomía y ventas al detal

| 2/2/2001 12:00:00 AM

E-conomía y ventas al detal

El sector de ventas al detal es uno de los que mayores transformaciones está sufriendo como consecuencia de la "nueva economía".

por McKinsey & Company

El proceso de globalización La expansión global del sector no es una tarea fácil. Las cadenas de ventas al detal ("CVD") han enfrentado tradicionalmente múltiples barreras regulatorias y de infraestructura que impedían la globalización. La existencia de estas barreras combinada con la complejidad de la operación física y el beneficio económico marginal de lograr escalas llevaron a que por muchos años los jugadores limitaran la expansión a sus regiones.



Hasta mediados de la década de los 90, las cadenas tenían la estrategia de crecer en sus mercados vía consolidación y nuevos formatos. Con esta estrategia, las primeras cadenas del mundo lograron altas participaciones en sus mercados locales, Estados Unidos (34%), Canadá (56%), España (50%), Inglaterra (58%), Alemania (61%) y Francia (62%).



Con la consolidación que se logró, las oportunidades de crecimiento local se agotaron y el sector no pudo seguir creciendo a la velocidad que el mercado de capitales exigía. Los jugadores de Europa y Estados Unidos lograron mantener crecimientos por encima del PIB local en los 80, pero entre 1992 y 1997 su crecimiento estuvo por debajo del crecimiento del PIB de sus países de origen.



Los bajos niveles de crecimiento han llevado a las cadenas a encontrar nuevas fuentes de crecimiento en otros mercados para cumplir las expectativas de crecimiento del mercado de capitales, puesto que el crecimiento de largo plazo es el principal componente del valor de mercado de estas compañías, Home Depot (52%), WalMart (61%), Walgreen's (55%), Carrefour (38%)1.



La respuesta a la presión del mercado ha sido la globalización. Este fenómeno se inició en 1996 con los líderes del mercado europeo y americano. WalMart, que mantenía una operación 100% local, creció con una estrategia basada en la adquisición de compañías locales y hoy tiene más de 700 tiendas en Canadá, Sur América, Europa y Asia. Ahold también se globalizó al adquirir más de 10 negocios en mercados extranjeros y Carrefour cuenta hoy con poderosas redes de distribución al detal en tres continentes.



El impacto del desarrollo de internet



Con el desarrollo de nuevas tecnologías, se crearon nuevos canales con acceso a consumidores en el mundo entero que ofrecen grandes oportunidades para las cadenas de ventas al detal y también se favoreció la incursión de nuevos agentes en el sector.



Los nuevos "entrantes" han crecido en participación de mercado, pero la mayoría son inviables desde el punto de vista financiero y operativo. Estos jugadores pierden dinero en cada transacción --entre US$7 y US$16 de pérdida por transacción--, debido a problemas como falta de escala, inexperiencia, competencia basada en precios y fallas de logística. Es poco probable que en el futuro los nuevos jugadores desarrollen habilidades para operar el negocio de ventas al detal, con excepción de los más grandes que ya han logrado establecer sus marcas fuertemente en la red (como Amazon).



Las grandes cadenas pueden crecer su negocio si aprenden a desarrollar los nuevos canales y a aprovechar sus fortalezas naturales. Si no lo hacen, pueden ir perdiendo competitividad. Las compañías establecidas en el "mundo real" tienen ventajas estructurales sobre los nuevos entrantes para lograr una incursión exitosa en el mundo de internet. Estas ventajas son la fortaleza de una marca establecida; la posibilidad de obtener mayores márgenes por la capacidad de negociación con los proveedores y el conocimiento del negocio, que permite un manejo más eficiente del proceso logístico. Por esta razón, las principales cadenas han comenzado a desarrollar agresivamente su presencia en la red.



Los nuevos retos



Los jugadores globales deben seguir buscando los beneficios de la globalización y desarrollar un círculo virtuoso que les permita tener acceso privilegiado a recursos globales de capital, tecnología, capital humano, técnicas de producción y usuarios; hacer efectivos los ahorros derivados de la escala en costos de operación y en costos de administración y ventas; y obtener los beneficios de la especialización en segmentos de clientes y de productos para mejorar los márgenes y los retornos.



Los jugadores locales deben identificar sus fuentes de ventaja competitiva en el mercado nacional y generar alianzas estratégicas para fortalecer su posición competitiva. Para algunas cadenas, la fuente de ventaja puede ser una propuesta de valor única (por ejemplo, Saks Fifth Avenue), para otros puede ser la excelencia operacional en un componente del proceso. Las cadenas también deben apalancarse en alianzas estratégicas. Coca-Cola es un buen ejemplo de un líder global que logró crear una red internacional de embotelladoras en asocio con capitales de cada mercado. Starbucks ha realizado alianzas con United Airlines y con Barnes & Nobles para explotar su marca en Estados Unidos.



Tampoco se debe descartar la opción de vender a un jugador global si el desarrollo de ventajas competitivas en el mercado local es muy costoso y no asegura una rentabilidad adecuada en el futuro.



Finalmente, el caso de las cadenas de ventas al detal no es único. A la luz de las tendencias en la "nueva economía" es necesario que empresas en todos los sectores reflexionen sobre sus estrategias competitivas. El nuevo entorno ofrece grandes oportunidades, pero también presenta grandes retos.
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