Dirigir sin mandar

| 4/9/2001 12:00:00 AM

Dirigir sin mandar

El carisma personal es la principal característica del líder empresarial sobresaliente en América Latina.

por Enrique Ogliastri

Jefes hay muchos, pero los buenos jefes son pocos, y los verdaderos líderes muy escasos. La diferencia entre ellos se mide por los resultados sobresalientes en la gestión. El mes pasado, les pedí a 65 ejecutivos latinoamericanos reflexionar por escrito sobre sus experiencias con aquellas personas que habían conocido, para distinguir entre los líderes y los que meramente eran buenos gerentes. Los resultados permiten identificar nítidamente las características peculiares del liderazgo en nuestros países, que no necesariamente coinciden con los resultados en otras latitudes.



La principal característica del líder sobresaliente latinoamericano que los gerentes habían conocido es el carisma personal, la visión del futuro, el tipo de motivación que da a la gente, el tipo de dirección que imprime a la organización, su papel en el grupo de trabajo y su actitud ante la toma de decisiones difíciles o impopulares.



No sorprende el resultado de esta pequeña encuesta: el carisma personal es la principal característica del líder empresarial sobresaliente en América Latina. ¿Qué se entiende por carisma? El tradicional concepto de la fuerza de la personalidad, el de que el poder no lo da el puesto. El segundo factor fue la idea clara del futuro, sobre lo que se debía hacer, visión comunicada efectivamente a toda la organización. En tercer lugar, los líderes latinoamericanos sobresalientes proporcionan significado y valor al trabajo que hace su gente. Estas tres características centrales son constitutivas del "liderazgo carismático" como se entiende en Estados Unidos, y otros países.



Otras tres características, complementarias, fueron en primer lugar ser capaz de dirigir sin mandar. Segundo, la capacidad de dar la cara por el grupo, la influencia ante otros niveles organizacionales en los momentos difíciles. Finalmente, los latinoamericanos aprecian a quien es capaz de tomar una decisión difícil y cambiar el rumbo. ¿Qué es lo que más resienten los latinoamericanos de sus (malos) jefes? En primer lugar, la carencia de una visión: se trabaja sin conciencia del propósito o del resultado final, de la importancia de resolver el problema o de lograr algo. En segundo lugar, el uso excesivo de la jerarquía. También se resiente el hecho de seguir indistintamente recetas y procedimientos sin mucho cambio ni imaginación, el no permitir innovaciones ni espacio al mejoramiento. Se resiente al "microgerente", aquel que está revisando en detalle todo lo que se hace: sienten la respiración en la nuca del que está mirando por encima del hombro el trabajo de sus subordinados.



En otra parte de esta tarea de reflexión por escrito sobre sus experiencias, los 65 gerentes latinoamericanos establecieron una diferencia observada en casos concretos entre el líder y el gerente normal, que precisó algunos detalles sobre lo anterior. En primer lugar, mientras el gerente normal da las órdenes, el líder convence a la gente y asegura en grupo la realización de las decisiones. En segundo lugar, demasiados gerentes asumen de manera individual todo el crédito por los buenos resultados; se espera de un verdadero líder que sea generoso en la relación con su gente y le dé crédito al grupo por los éxitos obtenidos.



Otras diferencias entre el líder y el gerente, mencionadas en la encuesta, fueron el recurrir menos a la jerarquía o al poder para realizar el trabajo, la flexibilidad ante situaciones inesperadas, la visión clara sobre el futuro, la fluida comunicación auténtica (no ser meros mensajeros de las decisiones o políticas sino haberlas asumido como propias), y el logro del compromiso.



En síntesis, hay una consistencia en el patrón de comportamiento del liderazgo latinoamericano, que se distingue por sus elementos personales, por la capacidad de hacer equipo con la gente y ser un buen miembro y jefe del pequeño grupo de trabajo. Adicionalmente, se requiere claridad en la visión del futuro, ser decidido con lo que debe hacerse, aunque no sea muy popular. Finalmente, el ser capaz de motivar a la gente con un trabajo significativo y estimulante, en lugar de ponerla a trabajar por obligación mediante órdenes distantes, rutinarias, o controladas hasta el detalle.



A mi manera de ver, el problema de liderazgo en nuestros países no se refiere tanto a la carencia de grandes personajes, sino a conseguir la presencia en las organizaciones de esos líderes de todos los días, de los que dirigen los grupos de trabajo en nuestras organizaciones. De ese liderazgo colectivo, cotidiano, depende nuestro futuro.
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