Opinión

  • | 1998/03/30 00:00

    ¿Desaparecerán los grupos?

    Si quieren seguir vivos, los conglomerados, a medida que ingresan a otros países deben escoger qué dirección van a tomar y qué quieren ser.

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En Colombia , así como en otras economías emergentes ­incluyendo Chile, Brasil, Sudáfrica, India, Indonesia y Corea­, existen grupos altamente diversificados que crecen, obtienen fondos internacionales importantes y generan sustanciales ganancias a sus accionistas. De hecho, en Colombia, así como en otros países emergentes, estos conglomerados son los principales grupos económicos: Santo Domingo, Sarmiento, Ardila Lülle, el Sindicato Antioqueño, Carvajal, Sanford...



En Estados Unidos y Europa los conglomerados altamente diversificados han sido víctimas de una tendencia escisionista, en la que se reconoce que el conglomerado vale menos que si se vendieran todas las partes por separado y se desintegra (por ejemplo, cuando un raider lo adquiere para venderlo por partes) o se reenfoca, al reducir su portafolio de negocios. Cada vez más, las empresas de mayor valorización en los países desarrollados son empresas altamente enfocadas que dominan su mercado (por ejemplo, Microsoft y Kellogg's).



¿Es cuestión de tiempo que los conglomerados de países emergentes sigan la tendencia escisionista de Occidente? ¿Habrá algunas fuerzas fundamentales operando que suministren las bases para que los conglomerados subsistan y, aún más, tengan ventajas en estos países?



Las economías avanzadas por lo general tienen dos características importantes: la economía es razonablemente abierta con poca intervención del Estado, y los factores subyacentes del mercado están bien desarrollados.



Sin embargo, en una economía emergente no se dan estas dos condiciones o sólo se cumplen parcialmente. La combinación de su habilidad para influir en la política ­de proporcionar una sombrilla corporativa para llenar vacíos institucionales­ y su reputación como socios confiables les han proporcionado a los grupos una formidable plataforma para capturar negocios en el momento oportuno.



Los conglomerados han acumulado un gran número de negocios, algunos de los cuales son sostenibles en el nuevo entorno de mercado, otros no.



Los diversos sectores en los que ellos participan están pasando por reestructuraciones que exigen gran concentración de esfuerzo gerencial y recursos para ser uno de los sobrevivientes en el largo plazo. La ola de adquisiciones y fusiones en el sector financiero es un ejemplo de cómo puede reducirse el número de participantes en un sector. Los conglomerados han tenido que invertir fuertemente para consolidarse en el sector, como lo han hecho el Sindicato y el Grupo Sarmiento, o salir, como lo ha hecho el Grupo Santo Domingo. Ya comenzó la reestructuración en otros sectores como el de productos de consumo.



En este entorno, los conglomerados deben escoger qué dirección van a tomar y determinar qué quieren ser a medida que su ambiente operativo evoluciona. Hasta ahora, hemos identificado tres juegos estratégicos:



1. Armar un portafolio grande de negocios nacionales con el fin de minimizar la exposición a competidores de talla mundial y maximizar el valor de lo que distingue al conglomerado en su territorio. El Grupo Ardila Lülle, con sus inversiones en azúcar, comunicaciones y cerveza (que son negocios eminentemente locales) ejemplifica esta estrategia, mientras que en gaseosas y textiles enfrenta creciente competencia internacional, que se ha reflejado en el deterioro de sus resultados.



2. Concentrarse en un portafolio de negocios que puedan ser apalancados y defendidos localmente y en países vecinos de igual desarrollo. El Sindicato Antioqueño parece estar yendo en esta dirección al concentrarse en tres ejes: financiero, cementos y alimentos incluyendo producción y comercio minorista con creciente proyección regional. Salir como ganador en estos tres frentes con la entrada de los bancos españoles, Cemex y la expansión regional en alimentos, constituye ya un gran desafío.



3. Organizar un portafolio de conglomerados en economías menos desarrolladas. Carvajal al comienzo de su expansión internacional replicó buena parte de sus negocios con posiciones de liderazgo en casi todos los países de Centroamérica. Sin embargo, a medida que se entra en países mayores y más desarrollados, el desafío es mayor.



Aunque estos tres juegos estratégicos no necesariamente son excluyentes a corto plazo, creemos que lo serán a largo plazo. El enfoque de la alta gerencia corporativa es diferente para un portafolio local, un portafolio orientado regional o internacionalmente y otro que está compuesto por una federación de conglomerados nacionales. La mezcla de cualquiera de los tres bien podría destruir valor.



En conclusión, los conglomerados seguirán existiendo en Colombia, así como en otros mercados emergentes. Pero a medida que la liberalización y el desarrollo de instituciones de mercado generan crecientes desafíos competitivos, los conglomerados, para tener éxito, tendrán que decidir qué camino seguir. Será imposible librar intensas batallas en múltiples frentes de negocios y en diversos países. Habrá que escoger un portafolio de negocios y un ámbito geográfico de actuación en el que se pueda ganar. De no hacerlo, serán los grandes competidores internacionales los que escogerán con qué se quedan y qué les dejan a los grupos locales.



(*) Escrito por Alonso Martínez Zuleta en colaboración con socios de Booz Allen & Hamilton en diferentes países emergentes: Zafer Achi, en Yakarta; Chipper Boulas y Ian Buchanan, en Singapur; Jorge Forteza, en Buenos Aires; y Lando Zappei, en Mumbai.
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