Opinión

  • | 2010/09/17 12:00

    Crecimiento del “Close-Shoring”

    Las grandes empresas de Europa y Estados Unidos están diversificando geográficamente sus centros de offshoring.

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La tercerización de servicios a países de menor costo de mano de obra, offshoring, continúa creciendo a ritmos acelerados. Los grandes beneficiarios de esta tendencia han sido la India, China y Filipinas, países que supieron organizarse y tomar la delantera. Sin embargo, grandes empresas han comenzado a preocuparse por el riesgo que representa tener sus operaciones en países con inflación de salarios en profesiones técnicas, fluctuaciones de monedas e inestabilidad política. Por esta razón, han comenzado a diversificar geográficamente su portafolio de proveedores de servicios para disminuir la fluctuación de los costos laborales y gestionar mejor los riesgos de operar en el exterior.

Estrategias de diversificación

En un inicio, las grandes empresas de los países desarrollados comenzaron a tercerizar sus operaciones a países como la India, donde había una cantidad inmensa de mano de obra calificada con salarios bajos. Sin embargo, en la medida en que ha crecido el sector de offshoring, han comenzado a subir los salarios. Además, la moneda de la India, la rupia, ha tenido alta volatilidad con respecto al dólar americano, especialmente durante la crisis financiera de 2008-2009. Finalmente, el país continúa teniendo importantes amenazas terroristas.

Esta situación ha llevado a que muchas empresas cuestionen la conveniencia de ser tan dependientes de proveedores de servicios en un solo país. Por lo tanto, han comenzado a diversificar la localización geográfica de sus centros de offshoring. Aunque todavía ven la conveniencia de tener una base significativa de sus operaciones en países como la India, están buscando alternativas en otros países, o en ciudades secundarias del propio país o países cercanos (close-shoring).

Dentro del propio país todavía se encuentran oportunidades importantes. Por ejemplo, en Estados Unidos la diferencia de salarios de profesionales técnicos entre el área metropolitana de Nueva York y ciudades intermedias del sur del país pueden ser superiores al 30%. En Alemania también se pueden encontrar diferencias de esta magnitud entre las mayores áreas metropolitanas del oeste del país y ciudades intermedias del este.

También hay oportunidades en países cercanos, dentro de la misma franja horaria. Esto facilita la comunicación del día-a-día, así como el desplazamiento de los gerentes de la empresa a los centros de operaciones de sus proveedores. Para una empresa en Europa Occidental, por ejemplo, logísticamente es mucho más fácil gestionar una operación en Europa del Este que en la India.

Oportunidades para Colombia

Esta tendencia hacia la diversificación geográfica de centros de operaciones ocurre justo en el momento en que el país se ha despertado ante la gran oportunidad de generación de empleo que representa el offshoring. Colombia tiene grandes ventajas en este sentido para empresas de Norteamérica: está en la misma franja horaria; queda a solo cinco horas de vuelo de Nueva York, Houston o Atlanta; y ya tiene una base de empresas organizadas para prestar los servicios.

Para el país es clave posicionarse como la mejor alternativa de close-shoring en el hemisferio occidental, puesto que países como Costa Rica, Argentina y México tomaron la delantera. Esto requiere de persistencia en el apoyo por parte del Gobierno en temas centrales como la educación superior, el bilingüismo, las leyes de protección de la información y los incentivos a la inversión. En un principio, es probable que las oportunidades se concentren en proveedores de ciudades como Bogotá y Medellín, donde ya se ha desarrollado el sector. Sin embargo, es importante comenzar a desarrollar empresas de offshoring también en ciudades de menor tamaño, para provechar el diferencial salarial entre estas y las grandes capitales, como se está haciendo en Estados Unidos y Europa.

Basado en el artículo Rethinking the Model for Offshoring Services, de Matthias Daub, Barnik Maitra y Tor Mesey, Publicado en el McKinsey Quarterly.

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